Метод инженера Ковалева

  Термином "бенчмаркинг", как известно, обозначается один из инструментов совершенствования  деятельности. Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная  отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п. Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.

  Однако  подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что  позволяет считать бенчмаркинг  методом непрерывного совершенствования  деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

  Речь идет о внутреннем бенчмаркинге.

  Внутренний  бенчмаркинг тем и отличается от обычной сопоставительной сводки данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочернего предприятия или его подразделений, точное установление причин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер по их устранению.

  Внутренний  бенчмаркинг позволяет увидеть  ситуацию в неожиданном ракурсе.

  Аналогичные исследования внутри отрасли, отдельного предприятия, цеха, отдела позволяют  реализовать эффективные решения. Например, крупнейшая телекомпания "AT&T" провела сопоставление наиболее и наименее успешно работающих инженеров, чтобы выявить, какие индивидуальные особенности служат предпосылками продуктивной работы .

  Классическим  примером внутри процессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева . Этот метод, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

  Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:

  1) для  исследования выбирают наиболее  трудоемкие и при этом достаточно  распространенные операции;

  2) на основе  статистических данных определяют  работников, наиболее успешно выполняющих  данные операции;

  3) проводят  хронометрические наблюдения за  этими работниками;

  4) формируют  новые, более рациональные рабочие  процессы, включая в них лучшие  приемы труда;

  5) составляют  технологические инструкции на  новые рабочие процессы;

  6) разрабатывают  и внедряют организационно-технические  меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);

  7) проводят  обучение всех работников, начиная  с группы передовиков, новому  технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма. 

  Пример.

  Приведем  пример расчета трудовой нормы времени  по этому алгоритму. Предположим, что  на исследуемую операцию по действующей норме отводится 24 мин. С этой нормой в цехе справляются все рабочие, занятые на данной операции, но три работника регулярно ее перевыполняют, обеспечивая требуемое качественно. Результаты хронометрических наблюдений за этими персонами приведены в таблице.

  На основании  полученных данных можно "отправиться" либо по ложному, либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на среднюю арифметическую величину (20 мин), что собственно и делается при проведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточно сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими и вызывает их недовольство.

  Другой  путь – ориентир на лучшего из лучших, в данном примере – Сидорова. Эта норма (19 мин) легко может быть обоснована, так как есть возможность изучить приемы труда конкретного рабочего.

  Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той  же степенью обоснованности прийти к  значительно лучшим результатам  и, следовательно, к более жесткой норме (16 мин), поскольку данный метод основан не на изучении приемов труда лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен на многих предприятиях.