Финансирование проектов

1. ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ 
 

Задачи  привлечения финансирования для  реализации различных бизнес-проектов требуют от компании разработки инвестиционной стратегии, в которой будут определены способы финансирования проектов, источники  средств финансирования и их структура.

Для успешной реализации бизнес-проектов компании должны:

определить  необходимый объем финансирования;

сформировать  оптимальную структуру источников финансирования проекта;

снизить риски  реализации проекта.

Источники средств для финансирования проектов 

Финансирование  проектов может происходить за счет внутренних средств компании или  за счет привлеченных, внешних средств.  

Собственные средства используются, как правило, для финансирования небольших проектов, которые не требуют значительного  притока капитала. Реализация же капиталоемких проектов предполагает смешанное использование внутренних и внешних средств.

Внешние средства при этом делятся на:

заемный капитал;

привлеченные  инвестиции.

Любые внешние  средства, которые использовались для  финансирования проектов, в будущем необходимо возвращать, однако между способами работы с этими средствами существует ряд отличий.

Так, финансирование проектов за счет заемного капитала предполагает, что все риски при реализации проекта компания несет самостоятельно и при этом гарантирует возврат заемного капитала из любых источников, включая как прибыль от реализации проекта, так и остальное имущество компании.

Использование же для финансирования инвестиций означает пропорциональное разделение рисков при  реализации проекта, а возврат этих средств происходит именно за счет прибыли от проекта. 

Риски привлечения  для финансирования проектов внешнего капитала

С одной  стороны, финансирование проектов за счет внешних источников средств позволяет  привлечь достаточно крупные суммы, при этом механизм предоставления инвестиций, особенно при проектном финансировании, предполагает создание системы независимого контроля за расходованием средств.

Однако  при этом сама процедура привлечения  внешних средств характеризуется  сложностью и длительностью. Для получения внешнего капитала компания должна предоставить гарантии своей финансовой стабильности, а затем учитывать, что при возврате привлеченных средств ее прибыль существенно уменьшится.

Кроме того, использование определенных видов инвестиций для реализации проектов может вызвать утрату контроля над компанией. 
 
 

2. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ 

Структура проекта

Как было отмечено ранее, проекты ориентированы  на достижение конкретных целей в  рамках жестко ограниченных ресурсов и ограничения по времени. Для достижения поставленных перед проектом цели она разбивается на несколько составляющих элементов (целей следующего уровня). Ресурсы, выделенные для реализации проекта в целом, так же распределяются между целями 2-го уровня. Для каждой из этих целей назначаются сроки получения конечных результатов (которые определяют временные ограничения для составляющих проект задач) и назначаются члены команды проекта, ответственные за данное направление.

После того, как проект в целом детализирован до целей второго уровня и определены ресурсы, временные и другие ограничения для достижения этих целей, описанный цикл декомпозиции повторяется по отношению к целям второго уровня и т.д. до тех пор, пока не будет получен план действий, детализированных до целей и задач наименьшего уровня.

Полученная  таким образом иерархическая  структура задач представляет собой  «дерево целей» данного проекта.

Рисунок 3. Дерево целей проекта.

В процессе формирования команды проекта формируется  структурная схема организации  проекта, определяющая состав команды, задачи и полномочия каждого из ее членов.

На основе структурной модели проекта и  структурной схемы организации  проекта строится «матрица распределения  ответственности».

На основании  структуры проекта и данных о  стоимости отдельных элементов проекта строится «дерево стоимости» проекта.

Структурная схема материально-технического обеспечения  проекта называется деревом ресурсов проекта.

Совокупность  вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта  описывается деревом рисков проекта (рисунок 4).

 

Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

(Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006)

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат  наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение  относительно устойчивой структуры  целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод  широко применяется для прогнозирования  возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также  для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Составленное  дерево целей имеет систему решений  на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели рис.1 - I (1). Дерево целей  может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 2.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к  чему приведет та или иная цель. 
Например, цель (рис.2) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

О том, какие  должны быть цели (которые записаны в графах), о правилах их составления вы можете прочесть в статье «Как правильно поставить цель?». Правила в данной статье показывают, как именно нужно вписать цель, и в какой последовательности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ  ПРОЕКТА. 

Термин  «команда» используется для обозначения  отношений партнерства и сотрудничества между отдельными менеджерами и  структурными подразделениями внутри компании.

В настоящей  команде всегда присутствует общая цель, четко обозначенное членство, а также отношения взаимозависимости.

Команды могут  существовать на разных уровнях организации: Совет директоров, группы менеджеров занимающих планированием или реорганизацией, проектные группы.

В рамках настоящего курса мы предлагаем использовать следующее определение понятия  «команда»:

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение  достижения целей проекта.

В практике можно выделить три основных модели формирования команды:

1) Привлечение  руководителей или специалистов  к работе над проектом по  совместительству с основной  работой: Эта модель выбирается  для ограниченных по времени  и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

Проблемы  при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежности по проектным задания

2) "Предприятие  в предприятии" (классическая  модель): Эта модель выбирается  при комплексных и объемных  задачах и необходимости тесной  интеграции проекта с основной  деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3) Смешанные  формы: Чаще всего такая модель  используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства  проектом подбирается опытный  руководитель проекта (возможно  – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант – назначение координатором  проекта одного из высших руководителей  компании. При этом для оперативной  работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом. 

3. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ  КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1. Признаки команды проекта

   Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

   По  форме команда проекта отражает существующую организационную структуру  управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

   По  содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

   Основной  стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

1.2. Состав команды проекта

   Процесс командообразования принято рассматривать  как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.