Анализ конкурентной позиции торговой компании на товарном рынке

Инновации — то, что позволяет двигаться нашей Компании вперед — это применение в работе нововведений в области техники, технологии, организации труда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Мы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процесса работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремление наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их исполнение и воплощать в реальность.

Доверие. Доверие наших клиентов — это основа существования и развития нашей Компании. Доверие наших партнеров — это фундамент для достижения поставленных целей. Взаимное доверие наших сотрудников — это залог успешной командной работы».

Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, — выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для нашей сети это шесть человек в день», — замечает О. Сипетый.

Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры — лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающим, — говорит О. Сипетый — А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольные и счастливые».

Компания активно занимается обучением персонала. Существует корпоративный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могут продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продавца доходят до должности директора магазина. Здесь не боятся, что, пройдя обучение, люди уйдут в другие компании. «Пусть учатся, — говорит О. Сипетый, — ведь если вообще этого не делать, то все так и останутся на уровне 90-х годов прошлого века».

2.2 Анализ возможностей и угроз  из внешней среды

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая в себя следующие 5 сил:

Соперничество существующих в отрасли компаний, проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли;

Риск входа потенциальных конкурентов (в данном случае не только федеральных, но и зарубежных): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цену из-за потребности в лучшем качестве или сервисе;

Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цену, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

Угроза появления товаров-имитаторов: существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рассмотрим расширенную концепцию соперничества Д. Портера для рынка продовольственной розницы в Красноярске (см. рисунок 4).

 

Рисунок 4 – Расширенная концепция соперничества на рынке продовольственной розничной торговли Красноярска (модель Портера)

 

Важную роль на рынке продовольственного ритейла играет логистика и работа с поставщиками. Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный ритейлер при ведении переговоров с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с «Dixons», что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. «Dixons» открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.

Повышая собственную эффективность, розничные магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промо-акции, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один из основных параметров эффективности ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на поставщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

Многие оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

Стремясь еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров «Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label».

Российским производителям производство продуктов под частными марками дает меньшую доходность, но они идут на это, так как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

Сеть супермаркетов «Командор» тоже имеет собственное производство. Это огромная фабрика-кухня, на данный момент – крупнейшее пищевое производство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Путь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатного цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели сразу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» развитию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширяя ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Командор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, оборудованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозильными камерами и прочими техническими чудесами.

Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

 

2.3 Сравнительная оценка конкурентной  силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»

 

Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.

Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель – торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.

 

Таблица 3 – Лидеры продовольственного ритейла в Красноярске и крае

Наименование	Оборот сети в Красноярске и КК в 2009г, млн. руб.	Средний чек в Красноярске  и КК в 2009г., руб.	Товарооборот сети на 1 кв. м торговой площади в КК в 2009 г., тыс. руб.*	Кол-во покупателей в день		Кол-во позиций под собств. торговой маркой, шт.	Кол-во штатных сотрудников на 01.06.10г Красноярске и КК	Кол-во торговых точек сети				Год начала работы в Красноярске
				Красноярск	КК			Красноярск	КК	Всего в РФ
Региональные
«Командор»	6491	293	284	57436	12699	47	3957	36	6		47	1999
«Красный	4200	230	191	59190	1150	0	2220	32	1		33	1997
Яр»
«Каравай»	2900	190	161	35000	7000	0	1800	19	6		25	1999
"Сибтрейд"2	1550	180	267	17000	0	0	180	7	0		7	2000
"Универсам  №5"	1000	150	н/д	13000	4000	0	н/д	11	6		18	2009
"Свежие  продукты"	550	180	160	6200	4500	н/д	319	31	25		82	2009
Федеральные
"О'кей"	3480	670	227	14000	0	н/д	н/д	3	0		31	2008
"METRO"	2872	н/д	н/д	н/д	н/д	н/д	н/д	0	1		52	2007
"Поляна"	590	360	202	4000	500	н/д	200	1	2		81	2007

 

 

Таблица 4 – Лидеры по торговой площади сети

Торговая площадь сети в Красноярске и крае, кв. м			Структура торговой площади сети, кв.м		Формат магазинов
1	«Командор»	34119	26866	7253	Гипермаркет, супермаркет
2	«Красный Яр	18800	18000	800	Супермаркет, магазин у дома
3	«Каравай»	18000	13000	5000	Супермаркет, магазин у дома
4	«О’кей»	15362	15362	0	Гипермаркет, супермаркет
5А	«МЕТRО	12000	0	12000	Cash & Carry
5А	«Поляна»	12000	11000	1000	Гипермаркет, магазин у дома
7	«Сибтрейд»1	5800	5800	0	Гипермаркет, супермаркет
8	«Свежие продукты»	3360	1860	1500	Магазин у дома

 

SWOT-анализ позволяет определить  причины эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это  сжатый анализ маркетинговой  информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?