Зарубежная практика реализации задач стратегического менеджмента

● Политика открытых дверей. Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем,  он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В «Хьюлетт-Паккард» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям, производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.

Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна, потому что она характеризует стиль управления, которому в компании преданы. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «Хьюлетт-Паккард» каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но в «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в том, что преимущества доступности  перевешивают эти недостатки. Политика открытых дверей — это составная часть философии целевого управления. Кроме того, это еще и некая процедура поощрения, а в действительности и обеспечения того, что коммуникационный поток течет вверх не хуже, чем вниз.

● «Расплачивайся на ходу». В некоторых отраслях промышленности, в частности таких, где требуются большие капиталовложения, подход «расплачивайся на ходу» неосуществим. Стало общепринятым удовлетворять потребности в капитале с помощью таких рычагов прибыльности, как акцизное финансирование и долгосрочные займы. Сторонники этого подхода говорят, что можно сделать прибыли неиссякаемыми посредством их регулирования. Может быть, и так, но в «Хьюлетт-Паккард» фирменная политика состоит в том, чтобы расплачиваться по ходу дела, а не нести потери на подпитывающем кредите.

● «Прислушиваясь к покупателю». Концепция удовлетворения покупателя начинается в «Хьюлетт-Паккард» с генерирования новых идей и новой технологии, которые впоследствии могут дать возможность разработать полезную, значимую продукцию. Эти новые идеи формируют затем базис для разработки изделия, удовлетворяющего пока еще скрытым потребностям, которые для покупателей в будущем станут значимыми. Чтобы оказаться полезной в эпоху всемирной конкуренции и быстрых изменений, новая продукция должна разрабатываться быстро и производиться эффективно с использованием производственных процессов и техники которые гарантируют качество и экономичность.

● Гибкий график работы. Гибкость — первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что в «Хьюлетт-Паккард» с пониманием относятся к личной жизни людей и верят, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности. Терпимое отношение к различным нуждам отдельных личностей — еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные проблемы, временно оказывающие влияние на их производственные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощущали чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разрешения свалившихся на них неприятностей.

 

 

 

 

2.3 Трудности  реализации стратегии предприятия

 

Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1985 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [14, с.90].

1. Игнорирование на  стадии разработки возможных  трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние  воздействия и изменения в  окружении предприятия.

3. Неясная постановка  целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация  деятельности по реализации намеченных  мероприятий.

5. Отсутствие увязки  стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе  ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний  и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание  со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки  и/или открытое противодействие  заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность  относительно конечных целей  и последствий стратегии, недостаточный авторитете руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля  над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка  необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной  структуры и управленческого  инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Международный менеджмент

3.1 Отличия  международного менеджмента от  национальной   модели

Задачи международного менеджмента, которые в наибольшей мере несут специфику данной экономической категории [4, с. 40].

1. Комплексное  изучение, оценка и анализ внешней  среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка выбор  и практическое использование  организационных форм, в рамках  которых  осуществляются зарубежные  операции фирмы с тем, чтобы  максимизировать эффект использования  экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие  и эффективное использование  разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Базовым различием  выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием  относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей в негативном варианте). К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений. Здесь  имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного людей - их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения этот взгляд становится более чем спорным. Почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов [4, с. 35]. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что второго шанса не будет и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

3.2 Глобальный  бренд-менеджмент

 

В условиях усиления роли ведущих транснациональных корпораций, а также конкуренции между ними одной из эффективных мер повышения конкурентоспособности компаний на мировых рынках и способом быстрой оптимизации материально-производственных активов в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией остается  политика слияний и поглощений. Количество таких сделок продолжает увеличиваться [10]. По данным ЮНКТАД, стоимость сделок по трансграничным слияниям и поглощениям в 2004 году увеличилась на 28% и достигла 380 598 млн. долларов. Из них на развивающиеся страны приходилось 54 700 млн., на развитые – 315 851 млн. долларов [16].

В Японии, стране преданности  и доверия к одному имени, где  название компании персонифицирует  мощь, долголетие и величие, глобальный бренд-менеджмент получил особую популярность. С 1960-х годов японские корпорации во главе с Toyota и Sony представили миру первые стратегии глобального брендинга, продвигая под единой торговой маркой унифицированные товары. В практике японских и американских компаний торговая марка производителя (или название компании) становится глобальным брендом в силу популярности, репутации. Это результат строгого контроля качества, доверия дистрибьюторов и ориентации на широкий круг потребителей.

В ХХI веке создаются товары и услуги, продвижение которых изначально предполагает глобальный подход. Как правило, глобальные бренды применяют компании, производящие унифицированную продукцию (сэндвичи McDonald’s, лимонад Mirinda, напитки Pepsi-Cola и Coca-Cola, жевательная резинка Dirol и Stimorol, прокат автомобилей Herz), пользующуюся спросом во многих странах. В категорию унифицированных продуктов попали электронная аппаратура, высшие секторы рынка модной одежды и предметов искусства (Swarovski). Глобальный бренд-менеджмент эффективен для компаний, товары которых удовлетворяют общечеловеческие базовые ценности, характерные для большинства культур.

Одним из главных  преимуществ глобального брендинга  является экономия на рекламе. Стоимость изготовления телевизионного рекламного ролика может составлять до 11 млн. долларов. По заявлениям специалистов рекламного агентства McCann-Erickson, за 20 лет выпуск международной рекламы позволил компании Coca-Cola сэкономить около 100 млн. долларов США [20].

♦ Глобализация брендов облегчает доступ к рынкам сбыта и дает преимущества по сравнению с конкурентными товарами благодаря известности торговой марки.

♦ Глобальная стратегия ускоряет выход товара на международные рынки, а ускорение поступления денежных потоков увеличивает акционерную стоимость.

♦ Мировая поддержка повышает престиж марки и часто позволяет позиционировать ее в верхних ценовых сегментах рынка, увеличивая прибыль компании.

♦ Глобализация поддержки и, как следствие, продаж позволяет географически диверсифицировать риск маркетинговой неудачи марки.

♦ Сильный глобальный бренд, имеющий высокую лояльность на многих рынках, располагает большими возможностями эффективного расширения на другие категории товаров.

Компания Gillette до 1990 года осуществляла брендинговую политику с учетом условий каждой страны. Например, при продвижении бритвенных приборов Astra разрешалось в каждой стране разрабатывать стратегию, учитывающую национальные особенности бритья. После 1990 года, предлагая бритву Sensor, первую глобальную марку Gillette, компания отказалась от локализации. Sensor была одновременно выведена на рынок в 19 странах Северной Америки и Европы, при этом реклама на 26 языках также появилась одновременно в 19 странах. Использовав преимущества глобальной брендинговой политики, Sensor оказалась товаром, имевшим наибольший успех в истории Gillette. В 1990 году компания продала 24 млн. бритв и 350 млн. картриджей, что на 20% превысило поставленную цель. Рекламная кампания охватила 500 млн. человек во всем мире [5].

На тех рынках, где  важную роль играют традиции, культурные и географические особенности, существуют особые технические нормы к продукции корпорации. Их цель — увеличение доходности, а в ряде случаев и привлекательности материнского бренда. Поэтому наряду с применением глобальных брендов корпорации все же сохраняют локальные марки, установившиеся прочные связи с покупателями. Например, после покупки компанией Coca-Cola индийского бренда Thumb’s Up (марки №1 среди прохладительных напитков в Индии) было решено сохранить бренднейм Thumb’s Up, упоминая лишь, что отныне он принадлежит Coca-Cola. Покупая на Украине воду «Юрське джерело» или «Фруктайм», потребитель может не подозревать, что марка принадлежит Coca-Cola. Известны случаи покупки национальных брендов, завоевавших лояльность потребителей, за суммы, во много раз превышающие балансовую стоимость предприятий, которым они принадлежали. В 1988 году Philip Morris приобрела фирму Kraft за 12,59 млрд. долларов США (сумма, в 4 раза превышающая балансовую  стоимость Kraft). Nestle в 1988 году купила Rowntree за 4,5 млрд. долларов (в 5 раз больше балансовой стоимости), компания KKR приобрела фирму RJR/Nabisco за 26 млрд. долларов при балансовой стоимости RJR/Nabisco 5,8 млрд. долларов).