Управленческие аспекты

Содержание

Введение

1. Предмет и цели  управленческого учёта, условия его внедрения

2. Задачи, решаемые управленческим учетом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы управленческого учета в настоящее время в том, что, в экономическую жизнь нашей страны управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и самого существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.

Как в этих условиях руководство подобных предприятий (здесь предприятие понимается в широком смысле, как бизнес) может знать всё обо всём, чтобы не ошибиться в принятии управленческих решений? Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учёт – система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Цель  работы над рефератом – определить управленческие аспекты управленческого учета.

1. Предмет и цели управленческого учёта, условия его внедрения

На рубеже XIX—XX веков в условиях создания и функциони­рования транснациональных корпораций, усиления концентрации капитала, внешней и внутренней конкуренции, кооперирования и комбинирования производства и ряда других процессов сущест­венно изменились требования к ведению и организации бухгал­терского учета.

Особенно очевидными стали недостатки калькуляционного учета. При изготовлении конечного продукта несколькими смеж­ными цехами, а иногда и предприятиями, продаже продукции в различные страны и регионы и ряде других особенностей усред­ненные данные о себестоимости конечного продукта не позволя­ют эффективно управлять себестоимостью продукции.

С целью совершенствования калькуляционного учета в ряде передовых стран начали применять новые методы учета затрат на производство и калькулирование — учет затрат по центрам ответ­ственности, калькулирования себестоимости по системам «стандарт-кост» и «директ-костинг», превратившие калькуляционный учет в систему производственного учета.

В процессе развития система производственного учета приня­ла на себя помимо учетной другие функции управления — пла­нирования, контроля, анализа, принятия решений, что превратило эту систему в систему управленческого учета.

Управленческий учет как самостоятельная подсистема бухгалтер­ского учета возник в США. Официально он был признан в 1972 г. Американской ассоциацией бухгалтеров, разработавшей програм­му подготовки специалистов по управленческому учету с присвое­нием выпускникам квалификации бухгалтера-аналитика. За срав­нительно короткое время эта подсистема распространилась в стра­нах Европы, в Японии, Канаде и др. В экономически развитых странах на постановку и ведение управленческого учета затрачива­ется до 90% рабочего времени и других ресурсов в общих затратах на постановку и ведение бухгалтерского учета.

В российских нормативных документах по бухгалтерскому уче­ту понятие «управленческий учет» не фигурирует. Тем не ме­нее, курсы «Бухгалтерский (финансовый) учет», «Бухгалтерский (управленческий) учет» официально рекомендованы новыми учеб­ными стандартами для студентов экономических вузов и факуль­тетов. Изучение управленческого учета предусмотрено также Про­граммой подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров.

В отечественной практике управленческий учет осуществляется во многих крупных и средних фирмах во всех видах бизнеса — в промышленности, торговле, в сферах образования, медицины и др.

Управление представляет собой направленное воздействие ад­министрации организации на хозяйственные процессы в целях увеличения прибыли и сохранения собственного капитала.

Основой принятия и осуществления управленческих решений является информация о всех аспектах деятельности организации.

Информационная система состоит из ряда взаимосвязанных под­систем — конструкторской, технологической, экономической и др.

В управленческом учете используется в основном экономичес­кая информация, состоящая из плановой, нормативной, учетной (данные финансового, статистического, налогового и управленчес­кого учета) и прочей информации.

Состав прочей информации может быть различным. К ней можно отнести материалы аудиторских проверок, объяснительные и докладные записки, комментарии специалистов по проблемам производства и сбыта соответствующих продуктов и т.п. В соста­ве прочей информации некоторые факты не имеют количествен­ной и стоимостной оценки, например предположение эксперта о возможных финансовых затруднениях основного покупателя про­дукции. Однако такие факты могут быть очень важны для менед­жеров, занимающихся сбытом продукции.

По оценкам ряда специалистов, на долю бухгалтерского учета приходится 2/3 всей экономической информации. Давно миновали те времена, когда считалось, что прибавочный продукт создаётся только в сфере материального производства. Услуги, в том числе и финансовые, заняли достойное место в иерархии общественного производства. После снятия идеологической завесы стало ясно, что финансовый консалтинг наравне с производством консервов и автомобилей способен приносить обществу реальный доход. В самом деле, если 1 рубль затрат на создание финансовых систем предприятия способен приносить 10 рублей прибыли за счёт выявления наиболее доходных направлений бизнеса и контроля за издержками, не есть ли это то, к чему должен стремиться каждый руководитель? Именно там, где финансовое управление бизнесом рассматривается как отдельное его направление, приносящее владельцам предприятия прибыль наравне с другими направлениями, управленческий учёт приносит наибольшую отдачу.

Но для этого руководство предприятия должно понимать преимущества, которые даёт хорошо поставленный управленческий учёт, испытывать свою заинтересованность в нём и понимать сущность этого процесса. Здесь мы попытаемся изложить наше видение этих преимуществ.

Итак, целью управленческого учёта является увеличение прибыли предприятия. При этом он решает следующие основные задачи [2]:

1. обеспечивает руководство предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;
2. показывает результаты работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;
3. показывает результаты работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;
4. осуществляет контроль над издержками путём их учёта по видам и центрам затрат;
5. накапливает статистику о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции;
6. осуществляет планирование и контролирует выполнение бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц;
7. ведёт оперативный учёт расчётов с отдельными контрагентами, взаиморасчётов между собственными юридическими лицами.

Отсюда следует важный вывод: Для эффективного ведения управленческого учёта, который был бы в состоянии решать все эти задачи, необходимо [6]:

1. привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учёта, системы налогообложения, международных принципов финансового учёта, информатики;
2. глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учёта и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учёта;
3. обеспечение специалистов всей необходимой информацией, в частности самой конфиденциальной, так как при неполной информации управленческий учёт теряет смысл;
4. разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учёта (направления, центры дохода, центры затрат), учётную политику, форматы отчётности, процедуры получения информации;
5. наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Очевидно, что процесс внедрения эффективной системы управленческого учёта является длительным (несколько месяцев), процесс его ведения должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса.
Здесь может возникнуть закономерный вопрос: зачем идти на такие жертвы, если на каждом более или менее крупном предприятии уже есть люди и структуры, отвечающие перед руководством за финансовое состояние предприятия: бухгалтерия, финансовый директор, группа финансового анализа, плановый отдел и тому подобное? Дело в том, что управленческий учёт занимает особое место в финансовой системе бизнеса.

Существует три основных вида учёта, так или иначе присутствующие на всех крупных предприятиях: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Они тесно связаны между собой, но каждый имеет свои особенности. Так, бухгалтерский учёт действует в интересах сторонних пользователей. Поэтому бухгалтерский баланс, в принципе, не является закрытым документом, а в случае с ОАО (открытые акционерные общества) он даже публикуется в средствах массовой информации. Государственные органы и общественные организации разрабатывают стандарты бухгалтерского учёта, обязательные для всех предприятий. В России и Белоруссии такими стандартами являются ПБУ (Правила бухгалтерского учёта). А если предприятие стремится выйти на мировой рынок инвестиций, оно вынуждено составлять свою отчётность и по правилам IAS (International Accounting Standards – международные стандарты бухучёта) или GAAP (Generally Accepted Accounting Principles – общепринятые принципы бухучёта, действующие в США). [3]

Налоговый учёт тесно связан с бухгалтерским, но отличается от него тем, что он вводит правила по начислению и уплате налогов, а его нормативными источниками являются Законы, а также Инструкции ГНИ и других органов. К слову сказать, проблема несовпадения налоговых и бухгалтерских норм является в последнее время проблемой многих бухгалтеров, так как им приходится составлять отчётность по бухгалтерским правилам, а начислять налоги – по налоговым, в то время как расхождения между этими правилами растут.
        Бухгалтерский и налоговый виды учёта привязаны к юридическим лицам. Однако бизнес может состоять как из одного, так и из нескольких юридических лиц, когда владельцу бизнеса важно знать результаты в разрезе именно совокупности предприятий. Кроме того, специфика каждого отдельного бизнеса требует различных подходов к финансовой информации. Например, руководству предприятия может быть важно для принятия управленческих решений знать себестоимость реализованной продукции по отдельным её видам, в то время как для фискальных и бухгалтерских целей вполне достаточно иметь общую цифру.

Таким образом, место управленческого учёта в финансовой системе предприятия – совершенно особенное, и его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы.

2. Задачи, решаемые управленческим учетом

Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут встать на их пути.

Хотя основное внимание на этапе постановки управленческого учёта специалистами уделяется технической стороне (разработка или настройка компьютерных программ, выявление параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей является получение достоверной информации в нужном разрезе. В связи с этим даже самые совершенные для конкретного предприятия методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.

Зачастую это связано с тем, что в условиях становления бизнеса руководство больше внимания обращает, как правило, на другие проблемы: снижение налоговой нагрузки путём использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием во внедрении систем детального учёта продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; "политические" вопросы и так далее. После того, как сформированный таким образом бизнес входит в стадию зрелости, руководство начинает больше внимания уделять "тонким" вопросам. Одновременно с этим оно приходит к пониманию того, как много денег в период становления "ушло в песок" из-за отсутствия эффективной системы управленческого учёта. На этапе относительной "зрелости" бизнеса возникают и конфликты с акционерами, которые хотят отделиться и забрать свою "долю", которую в таких условиях бывает сложно определить. Поэтому, чем раньше руководство и владельцы пригласят на предприятие нужного специалиста и создадут ему все условия для нормальной работы, тем меньше будут их моральные и материальные потери: ведь восстановить картину за прошлый период в такой неразберихе бывает сложно или даже невозможно.