Конкурентная стратегия

Структурные показатели издержек, зависящие в основном от экономической природы бизнеса, которым занимается компания.

Функциональные показатели, зависящие непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы.

Структурные составляющие управления издержками:

Экономия или потери па масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей.

Эффект кривой обучения и опыта.

Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия.

Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности.

Зависимость от географического положения.

Функциональные составляющие управления издержками:

Преимущества и недостатки первопроходцев.

Процент загрузи мощностей.

Стратегические выборы и производственные решения.

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом тогда, когда потребительские запросы и предпочтения становятся максимально разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Для успеха стратегии дифференциации необходимо, во-первых, изучить запросы и поведение покупателей, во-вторых, знать чему они отдают предпочтение, в-третьих, что они думают о ценности товара и, в-четвертых, за что готовы платить.

Изучив все эти будущие слагаемые успеха, компания предлагает одну или несколько отличительных характеристик товара в соответствии с запросами покупателей. При этом эти предложенные характеристики должны быть ощутимыми и упоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей проявит интерес к предлагаемым дифференцированным атрибутам и характеристикам товара. Сила заинтересованности прямо пропорциональна силе конкурентного преимущества компании.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

установить повышенную цену на товар;

увеличить объем продаж;

завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Дифференциация успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И наоборот, когда покупатель не видит никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре.

Разновидностей схем дифференциации может быть множество, рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации:

отличительные вкусовые качества;

специфические свойства;

скорость оказываемой услуги;

больше ценности товара за те же деньги;

отличие в дизайне и отделке;

престижность и хорошие отличительные качества;

надежность и безопасность;

качество исполнения;

технологическое лидерство;

полномасштабный сервис;

полный ассортиментный ряд продуктов;

самый высокий имидж и репутация.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек представляет собой такой конкурентный подход, в котором производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале “качество — обслуживание — характеристики — привлекательность”.

Конкурентное преимущество производителя с данной стратегией состоит, с одной стороны, в близости по ключевым параметрам “качество — обслуживание — характеристики — привлекательность”, к конкурентам, а с другой стороны, в превосходстве над ними по издержкам.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Стратегия оптимальных издержек выгодно отличается от этих двух стратегий на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Отличительной чертой сфокусированных стратегий является ориентация на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара. Цель производителя состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Конкурентное преимущество данной стратегии может быть достигнуто, если, во-первых, иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на данной рыночной нише, а во-вторых, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, т. е. к цене, существенны в отличие от остального рыночного пространства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса.

Заключение

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От правильного выбора конкурентной стратегии зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо отметить, что для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых.

Библиографический список

Богомолов В. А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. — М.: Изд-во МГАП: Мир книги, 1994.

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: МГУ, 1998.

Глухов В. В. Основы менеджмента. — СПб: Специальная литература, 1995.

Гусев Ю. В. Стратегическое управление: Учебное пособие НГАЭиУ (ч. 1). — Новосибирск, 1995.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.

Менеджмент организации // Под ред. Румянцевой З. П., Саламатина Н. А. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Портер М. Конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

Портер М. Международная конкуренция // Под ред. Щетинина В. Д. — М.: Международные отношения, 1993.

Томпсон А. А., Стрикленд III А.Дж. мл. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М ИНФРА-М, 2001.