Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

     Под качественными характеристиками персонала  следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

     По  данным зарубежной литературы и оценкам  специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

     В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

 

     2. Совершенствование  системы управления  персоналом на  строительном предприятии 

     2.1 Совершенствование  методов управления  персоналом на  строительном предприятии 

     Мероприятия по совершенствованию механизма  управления персоналом на строительном предприятии.

1. Административных методов:

     Для совершенствования организационной  структуры управления предприятия в строительной организации следует предложить:

     Возложенные обязанности на главного инженера и  заместителя директора по производства не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

     - Заместитель по экономике (главный  экономист) руководит планово-экономической  работой предприятия. В порядке  перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

     - Заместитель по снабжению. Под  его руководством работают секретарь  и старший юрисконсульт.

     - Заместитель по кадрам и быту  руководит отделами кадров и  административно-хозяйственным, а так же машинописным бюро.

2. Экономических методов: предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.

     Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда — повременная и сдельная.

     Повременная форма характеризуется тем, что  заработная плата работнику начисляется  в зависимости от количества отработанного  в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).

     Целесообразность  использования для расчета заработной платы при повременной форме тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями в установлении разряда работы, которая у повременщиков, как правило, слишком разнородна.

     При сдельной оплате труда заработок  начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует  работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.

     В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.

     При индивидуальной сдельной оплате труда  в строительной организации вознаграждение работника за его труд будет полностью  зависеть от количества проделанной  управленческой работы ее качества и  сдельной расценки.

     При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.

     Предложения по использованию социально-психологических  методов:

     должны  обеспечить повышение эффективности  группового взаимодействия,

     устойчивую  мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.

     В строительной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

     Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

     Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

     Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

     Воздействие системы поощрений и наказаний  следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения. 
 
 
 
 

3. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

2.1 Характеристика  предприятия

Общая характеристика предприятия.

Общество с  ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Велстрой» (именуемая в  дальнейшем фирма) создана с целью  удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

· строительство  жилых и нежилых помещений, как  для собственных нужд, так и  по заказу посторонних организаций;

· проектирование жилых промышленных зданий;

· капитальное  строительство объектов социально-культурного  назначения;

· капитальный  ремонт коммерческих и муниципальных  зданий

и другие.

Высшим руководящим  органом фирмы является собрание ее участников.

Исполнительным  органом фирмы является администрация  фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании  положений об отделах и должностных  инструкций работников, согласно которым  определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Основные задачи служб и отделов коротко можно  изложить в следующем виде:

Производственно-технический  отдел - обеспечение поточной организации  работ, ритмичности и повышения  эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства в установленные сроки, своевременное обеспечение объектов строительства технической документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров подряда.

Рассмотрим организационную  структуру ООО «Велстрой»:

Во главе исполнительного  органа находится директор. В обязанности  директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации  определены следующие функции кадровых служб: