Стратегическое лидерство.
Реализация стратегического
менеджмента предлагает осуществление
стратегического лидерства. Менеджер,
решающий стратегическую задачу, обязан
одновременно выполнять много ролей лидера:
главного предпринимателя и стратега,
главного администратора и проводника
стратегии, проводника культуры, контролера,
посредника, распределителя ресурсов,
стимулятора, консультанта, арбитра, наставника,
политика, дипломата. Иногда лидеру приходится
применять авторитарный подход; иногда
предпочтительнее быть внимательным слушателем
и соглашаться на компромиссные решения;
иногда лучше всего срабатывает коллегиальный
подход. Многие события предполагают активное
участие лидера, в других случаях достаточно
его символического участия, т.к. подобные
решения делегированы подчиненным. Вообще
говоря, проблема стратегического лидерства
заключается в диагностировании ситуации
и выборе способа действия из ряда возможных.
В действиях проводника стратегии преобладают
шесть задач лидера:
1. Быть в курсе
того, что делается и насколько хорошо
идут дела.
2. Формировать культуру,
которая заражает организацию энергией,
необходимой для реализации стратегии.
3. Обеспечить реагирование
организации на меняющиеся условия и новые
возможности, а также добиться изобилия
новаторских идей.
4. Достичь согласия,
предупредить «борьбу за власть», препятствующую
формированию и реализации стратегии.
5. Требовать соблюдения
этических норм.
6. Проводить корректирующие
меры более эффективной реализации
стратегии. Чтобы быть в курсе
того, как проходит реализация стратегии,
менеджеру следует создать разветвленную
сеть контактов и источники информации
– формальных и неформальных. Основные
каналы включают разговоры с ключевыми
подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта
с потребителями, наблюдение за реакцией
конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений
разовых работников, а также самостоятельные
наблюдения за ситуацией. Вышеперечисленные
каналы могут иметь как положительные,
так и отрицательные моменты, поэтому
необходимо обеспечение поступления надежной
информации и эффективный контроль ситуации.
Реализуется это с помощью метода управления
путем обхода. Каждая компания формирует
свои традиции реализации этого метода
с помощью как формальных, так и неформальных
контактов. Проводники стратегии обязаны
возглавлять работу по формированию организационного
климата и культуры, благоприятствующих
стратегии. При проведении в жизнь важных
стратегических изменений менеджер должен
лично возглавлять этот процесс и способствовать
необходимым культурным преобразованием.
Известно, что организационные культуры
нуждаются в серьезном переосмыслении
в зависимости от того, как развиваются
события в окружающей среде. Но если производится
лишь стратегическая настройка, то это
требует значительно меньше времени, чтобы
привести ценности и культуру в соответствие
со стратегией. В любом случае менеджеру
принадлежит ведущая роль в содействии
постоянным совершенствованиям. Успешные
лидеры должны считать своей обязательностью
убеждение людей в том, что выбранная стратегия
верна, а ее реализация – первоочередная
задача организации. Чтобы осуществить
серьезные культурные изменения – преодолеть
сопротивление укоренившейся культуры
– требуется действенная власть, которая
обычно находится в руках высшего руководства.
Обычно это крупно-масштабные изменения
и люди, способные их осуществлять, обычно
принадлежат к высшему руководству организации.
Один из сложнейших аспектов стратегического
лидерства заключается в обеспечении
постоянного притока свежих идей от сотрудников
организации. Особенно это важно в развивающихся
отраслях высокой технологии, где рост
зависит от продуктов нововведений, в
компаниях с широко диверсифицированными
продуктовыми портфелями. Лидер в этих
случаях должен воспитывать и поддерживать
сотрудников, способных генерировать
и защищать новые идеи, готовых воплотить
в новых отделениях и даже новых отраслях.
Более того, необходимо формировать атмосферу
необходимости и потребности перемен
и нововведений среди сотрудников организации.
Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается
непривычный стиль работы, поэтому лидер
не должен смотреть на них как на возмутителей
спокойствия. Наоборот, необходимо иногда
поддерживать и поощрять различные организационные
формы для поддержки идей и экспериментирования
– рабочие группы, соревнование между
ними, «подпольные» проекты добровольцев
и т.п. Вознаграждения за смелые успешные
начинания должны быть достаточно весомыми,
неудачные идеи должны быть тщательно
проанализированы и при необходимости
должна быть обеспечена возможность исправить
допущенные ошибки. Короче говоря, задача
руководства – сформировать адаптивную,
новаторскую культуру, которая позволила
бы организации реагировать на меняющиеся
условия, а не бояться и не уклоняться
от них. Менеджер не способен эффективно
сформулировать и осуществить стратегию,
если он не разделяет политику компании
и не способен маневрировать в политическом
смысле. Политика в компании дает возможность
стратегическим лидерам обеспечить согласие
в отношении стратегии и путей ее реализации.
Исследования, проведенные в крупных современных
компаниях показали, что успешно действующие
лидеры прибегают к следующим политическим
приемам тактического характера:
1. Дают идеям и
предложениям, пользующимся слабой
поддержкой, умереть в результате
бездействия.
2. Создают дополнительные
препятствия и проверки для идей, пользующихся
сильной поддержкой, но, по мнению менеджера,
неприемлемы.
3. Оставляют группе
согласованное негативное решение,
резервируя за собой право
вето на важные решения в
критические моменты.
4. Направить стратегию,
но не навязывать ее, а отдавая немногие
приказы пытаясь прояснить дело до достижения
согласия.
5. Проявляют бдительность
по отношению к символическому воздействию
своих поступков, для того чтобы в результате
ложных сигналов дела не пошли в неверном
направлении.
6. Обеспечивают участие
новых лиц и новые подходы при рассмотрении
важных перемен, с тем чтобы обеспечить
многообразие точек зрения и исключить
противодействие новшествам.
7. Минимизирует политическое
влияние на решение весьма
спорных вопросов и в случаях,
когда оппозиция способна изменить
ситуацию в свою пользу. Политика
в сфере реализации стратегии
приобретает особое значение, когда
новая стратегия вынуждена преодолевать
сопротивление сторонников прежней
стратегии. Прежняя стратегия
и лежавшие в ее основе соображения,
возможно, вполне соответствовали
в свое время ситуации в
организации, а люди которые
ее обосновали, возможно все еще имеют
вес в организации. Таким образом, чтобы
обеспечить должную поддержку стратегии,
менеджер обязан оценить и учесть все
наиболее влиятельные центры потенциальной
поддержки и оппозиции новому стратегическому
направлению. Действия организации должны
всегда отвечать этическим нормам, которые
должны обязательно поддерживаться главными
должностными лицами. При этом высшие
руководители должны не только соблюдать
этические нормы, но и реагировать открыто
на нарушения. При этом главное – это соблюдение
норм, а не наказание. Хорошо разработанная
программа по обеспечению соблюдения
этических норм должна включать: 1) наличие
наблюдательного комитета совета руководства
организации;
2) наличие комитета
старших менеджеров для руководства
процессом обучения персонала;
3) регулярный анализ
усилий каждого менеджера по
поддержанию этических норм;
4) требование, чтобы
сотрудники периодически подписывали
документы, подтверждающие соблюдения
этических норм. Стратегические лидеры
обязаны не только реагировать на изменения
в стратегии и ее реализации, но и предвидеть
необходимость таких изменений. Меры предпринимательского
характера способны улучшать стратегию
или ход ее реализации. Особенностью таких
мер является то, что они предпринимаются
по инициативе руководства, а не носят
характер вынужденной реакции. Для этого
стратегические лидеры прибегают к разнообразным
приемам:
1. Заказывают исследования
для изучения вопросов, где, по
их мнению, требуются коррективы.
2. Обсуждают идеи
с доверенными коллегами.
3. Создают бригады
из лиц разной квалификации, с
разными интересами и опытом для обсуждения
идей и подходов.
4. Вступают в контакт
с различными людьми в организации
и вне ее для выяснения точек
зрения и проверки информации.
5. Стимулируют внесение
предложений об улучшении дел
работника-ми более низких звеньев и уровней.
6. Соглашаются на
небольшие шаги вперед для
выхода на удобные по-зиции дальнейшего
продвижения и т.д. Все вышеизложенное
высвечивает принципиальную природу стратегического
лидерства: формулирование и осуществление
стратегии не означает следование четко
заданному курсу по реализации первоначальной
стратегии по заранее разработанному
плану. Речь идет о творческом подходе
– к адаптации и перестройке стратегии
с учетом складывающихся событий, к использованию
всех необходимых управленческих методов
с целью приспособления внутренних процессов
и поведения к стратегии. Это интерактивный
процесс с многочисленными петлями обратной
связи и повторениями циклов для уточнения
перспектив, задач, стратегий, подходов
к их реализации и культуры с целью приведения
в соответствие в рамках постоянного процесса,
в ходе которого концептуально различные
действия пересекаются и объединяются.