В настоящее время в условиях
кризисной экономики очень важно
своевременно принимать соответствующие
меры реагирования. И здесь бесценную
помощь окажет процесс планирования,
ведь он позволяет проанализировать
весь комплекс будущих операций предпринимательской
деятельности.
Именно на основе планирования дальнейшего
поведения своего бизнеса малое предприятие
получает реальную возможность минимизировать
внутренние и часть внешних рисков компании,
сохраняет гибкость управления предприятием.
Бизнес-план – это документ, где анализируются
главные проблемы, с которыми может столкнуться
предприятие, и определяются основные
способы решения этих проблем. Именно
с помощью бизнес-плана руководящий менеджмент
малого предприятия может оценить, какие
потрясения рынка способен выдержать
их бизнес, и достойно встретить многие
неизбежные проблемы.
2.1. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ФУНДАМЕНТ ЭФФЕКТИВНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В рыночной экономике бизнес-план является
рабочим инструментом, используемым во
всех сферах предпринимательства. Бизнес-план
описывает процесс функционирования предприятия,
показывает, каким образом ее руководители
собираются достичь свои цели и задачи,
в первую очередь повышения прибыльности
работы.
Хорошо разработанный бизнес-план помогает
малому предприятию расти, завоевывать
новые позиции на рынке, где оно функционирует,
составлять перспективные планы своего
развития, концепции производства новых
товаров и услуг и выбирать рациональные
способы их реализации.
Бизнес-план, как правило, составляет каждое
малое предприятие самостоятельно, хотя
возможности подготовки таких документов
могут быть различны.
В связи с тем, что бизнес-план представляет
собой результат исследований и организационной
работы, имеющей целью изучение конкретного
направления деятельности малого предприятия
(товара или услуги) на определенном рынке
в сложившихся организационно-экономических
условиях, он опирается на:
1. Конкретный проект производства определенного
товара (работ, услуг);
2. Всесторонний анализ производственно-хозяйственной
и коммерческой деятельности малого предприятия,
целью которого является выделение его
слабых и сильных сторон, специфики и отличий
от других аналогичных предприятий;
3. Изучение конкретных финансовых, технико-экономических
и организационных механизмов, используемых
на предприятии для реализации конкретных
задач.
Бизнес-план является одним из составных
документов, определяющих стратегию развития
малого предприятия. Вместе с тем он базируется
на общей концепции развития предприятия,
более подробно разрабатывает экономический
и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое
обоснование конкретным мероприятиям.
Ключевые моменты бизнес-планирования,
оцениваемые инициаторами проекта:
- анализ возможностей и необходимости
объёма выпуска продукта;
- анализ потенциальных потребителей;
- анализ конкурентоспособности продукта
на внутреннем и внешнем рынках;
- анализ показателей различных видов
эффективности (коммерческой, региональной,
бюджетной);
- анализ достаточности капитала у инициатора
бизнес-идеи и возможных источников финансирования.
Бизнес-план – это документ, предусматривающий:
- изложение системы доказательств, убеждающих
инвестора в выгодности проекта;
- определение степени жизнеспособности
и будущей устойчивости предприятия;
- предвидение рисков предпринимательской
деятельности;
- развитие перспективного (стратегического)
взгляда на предприятие и ее рабочую среду
путем получения ценного опыта планирования.
Процесс бизнес-планирования от возникновения
экономического замысла до получения
и распределения прибыли между его участниками
представлен на рис.1.
Материал бизнес-плана должен быть изложен
просто и понятно; он должен быть доступен
различным группам людей, даже тем, которые
имеют ограниченные знания о товаре (услуге)
на рынке. Объем и степень конкретизации
разделов плана определяется спецификой
малого предприятия и сферой ее деятельности.
2.1.1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Основной целью разработки бизнес-плана
является планиро¬вание хозяйственной
деятельности малого предприятия на ближайший
и долгосрочный периоды в соответствии
с потребностями и возможностями получения
необходимых денежных средств.
Посредством составления бизнес-плана
становится возможным решение следующих
задач:
- понять степень реальности достижения
намеченных результатов;
- доказать определенному кругу лиц целесообразность
реорганизации работы уже существующего
предприятия или создания нового;
- убедить сотрудников предприятия в возможности
достижения качественных или количественных
показателей, намеченных в проекте и др.
Бизнес-план также призван помочь малому
предприятию решить следующие основные
задачи, связанные с функционированием
предприятия:
- сформулировать долговременные и краткосрочные
цели предприятия, стратегию и тактику
их достижения;
- определить конкретные направления деятельности
предприятия, целевые рынки и место предприятия
на этих рынках;
- уточнить правовые аспекты, нормативы,
ограничения, требования муниципальных
органов;
- определить состав маркетинговых мероприятий
по изучению рынка, стимулированию продаж,
ценообразованию, разработать стратегия
маркетинга и т.п.;
- сформировать инвестиционную программу
проектного предложения нового бизнеса
с анализом возможных вариантов (план
финансирования и организации функционирования
объекта);
- определить формы и условия реализации
проектного предложения;
- определить условия, формы, сроки развития
бизнеса;
- выбрать ассортимент и определить показатели
товаров и услуг, которые будут предложены
предприятием потребителям;
- спрогнозировать условия производства
продукции (услуг) предприятием, формируемым
на данной территорий, получения им прибыли,
а также финансовых поступлений в бюджет
(налоги, сборы, выплаты и др.);
- оценить финансовое положение предприятия
и соответствие имеющихся финансовых
и материальных ресурсов возможностям
достижения поставленных целей и т.д.
- рассмотреть размеры возможных потерь,
связанных с организацией и развитием
данного бизнеса, компенсационными выплатами,
а также упущенной выгодой (например, при
досрочном прекращении аренды муниципальных
объектов коммерческими структурами);
- оценить производственные и непроизводственные
издержки;
- определить показатели экономической,
коммерческой и бюджетной эффективности,
проектного предложения, а также его социальной
и экологической результативности;
- уточнить типы коммерческих рисков и
условия страхования;
В современной практике бизнес-план выполняет
четыре функции.
Первая из них связана с возможностью
его использования для разработки стратегии
бизнеса, т.е. используется для разработки
концепции бизнеса в перспективе. Эта
функция жизненно необходима в период
создания предприятия, а также при выработке
новых направлений деятельности.
Вторая функция — планирование, т.е. функция
является инструментом, с помощью которого
организация может спрогнозировать и
оценить фактические результаты деятельности
за определенный период. Она позволяет
оценить возможности развития нового
направления деятельности, контролировать
процессы внутри фирмы.
Третья функция позволяет привлекать
денежные средства — ссуды, кредиты, т.е.
является инструментом обоснования эффективности
инвестиций. В современных российских
условиях без кредитных ресурсов практически
невозможно осуществить какой-либо значительный
проект, однако получить кредит непросто.
Главная причина заключается не столько
в проблеме высоких процентных ставок,
сколько в возросшей невозвратности кредитов.
В этой ситуации банки принимают целый
комплекс мер по обеспечению возврата
денежных средств, среди которых следует
отметить требования банковских гарантий,
реального залога и другие, но решающим
фактором при предоставлении кредита
является наличие проработанного бизнес-плана.
Четвертая функция позволяет привлечь
к реализации планов предприятия потенциальных
партнеров, которые пожелают вложить в
производство собственный капитал или
имеющуюся у них технологию, т.е. представляет
собой инструмент реализации стратегии
предприятия. Решение вопроса о предоставлении
капитала, ресурсов или технологии возможно
лишь при наличии бизнес-плана, отражающего
курс развития компании на определенный
период времени.
Таким образом, внутрифирменное планирование
является неотъемлемой частью любого
предприятия, независимо от его размера.
Бизнес-план обобщает анализ возможностей
для начала или расширения бизнеса в конкретной
ситуации и дает четкое представление
о том, каким образом менеджмент данной
компании намерен использовать этот потенциал.
Велико его значение и для привлечения
деловых партнеров, создания совместных
предпри¬ятий. А также, для получения финансирования.
2.1.2. КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Бизнес-план является не только внутренним
документом предприятия, но и может быть
использован для привлечения инвесторов
и кредиторов.
Перед тем как рискнуть некоторым капиталом,
инвесторы должны быть уверены в тщательности
проработки проекта и осведомлены о его
эффективности. Поэтому бизнес-план должен
быть хорошо подготовлен и тщательно изложен
для восприятия потенциальных инвесторов.
Он должен содержать описание главных
ключевых вопросов.
Можно выделить два основных типа бизнес-планов:
бизнес-план проекта (например, строительство
завода или делового центра) и бизнес-план
развития организации.
Классификацию бизнес-планов удобно провести
по признакам.
По цели разработки выделяют бизнес-планы:
- для получения внешнего финансирования;
- для выработки стратегии развития;
- для планирования деятельности организации.
По назначению (конечный потребитель документа):
- для потенциальных инвесторов;
- для руководителей организации.
По времени реализации проекта бизнес
планы могут быть:
- краткосрочные;
- среднесрочные;
- долгосрочные.
Для краткосрочных, небольших по масштабу
или локальных бизнес-проектов, не требующих
значительных затрат и весьма непродолжительных
по срокам реализации, бизнес-план – это
начальный этап делового планирования.
В нем совмещаются все этапы и работы,
выполняемые в прединвестиционной фазе
планирования.
Для среднесрочных и долгосрочных проектов
разработка бизнес-плана является центральной
фазой процесса бизнес-планирования. Главным
содержанием этой фазы является разработка
основных компонентов бизнес-проекта
и подготовка его к реализации.
2.1.3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Единой универсальной структуры бизнес-плана
не существует. Однако выделяют все же
основные разделы бизнес-плана, которые
содержат информацию, направленную на
реализацию целей бизнес-планирования.
Обычно бизнес-план включает в себя такие
составные части:
Титульный лист
Оглавление
1. Обзорный раздел (резюме)
2. Описание предприятия
3. Маркетинговый план
4. Производственный план
5. План сбыта
6. Финансовый план
7. Приложения
Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана,
необходимо получить весь комплекс необходимой
информации.
Последовательность составления и принципы
детализации бизнес-плана для разных предприятий
и проектов не совпадают. В то же время
существует внутренняя логика структуры
бизнес-плана и общепризнанные принципы
его разработки.
Первым шагом в подготовке бизнес-плана
является определение целей его подготовки.
Цели определяются перечнем тех проблем,
которые призван разрешить бизнес-план.
Второй шаг в работе над бизнес-планом
предполагает определение источников
нужной информации.
Третьим шагом в работе над бизнес-планом
становится определение конкретной целевой
аудитории пользователей бизнес-плана
– будут ли это только внутренние пользователи
предприятия или также внешние пользователи,
которых предприятие хотело бы привлечь
в качестве инвесторов, - будущие акционеры,
коммерческие банки, венчурные компании.
Выбор круга пользователей определяет
специфику содержания бизнес-плана, необходимость
выделения тех или иных сторон деятельности
предприятия, экономических показателей
(предприятие, рассчитывающее на получение
банковского кредита, в бизнес-плане должно
указать величину процентов, имея в виду
их типичные размеры на рынке вообще и
на рынке банковских кредитов в частности,
предприятие, рассчитывающее на привлечение
инвестиционных компаний, в бизнес-плане
приводит обязательный расчет показателей
эффективности проекта).
Четвертым шагом разработки бизнес-плана
является утверждение общей структуры
создаваемого документа.
Пятый шаг бизнес-планирования предполагает
сбор информации для подготовки каждого
из намеченных разделов бизнес-плана.
На этом этапе возможно заручиться поддержкой
тех людей, которые имеют необходимый
опыт и знание для составления бизнес-плана.
Это могут быть внутренние участники –
работники предприятия, имеющие опыт и
хорошее знание внутренней среды, также
это могут быть привлеченные внешние консультанты,
особенно для использования их в сфере
финансового прогнозирования и маркетинговых
исследований рынка.
Шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное
написание бизнес-плана. Это очень ответственный
и трудоемкий этап.
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
Титульный лист бизнес-плана - это визуальное
обращение от Вашего предприятия к потенциальному
инвестору или партнеру. Он создает первое
впечатление читателя, поэтому титульный
лист должен быть лаконичным и привлекательным.
Если предприятие располагает возможностью,
то нагляднее всего на титульном листе
привести эмблему и логотип Вашего предприятия.
Это обеспечит запоминаемость документа.
На титульном листе обязательно должны
присутствовать:
1. Название предприятия;
2. Адрес предприятия;
3. Месторасположение предприятия, номера
телефонов, по которым можно связаться
с владельцем (руководителем) или уполномоченным
на ведение переговоров лицом;
4. Фамилия, имя, отчество (полностью) владельца
(руководителя) и разработчика бизнес-плана;
5. Название проекта (или другое назначение
Вашего бизнес-плана);
6. Дата (месяц и год) составления;
7. Кто подготовил план, имя разработчика
бизнес плана и телефоны;
8. Для кого подготовлен план;
9. Желательно включать в титульный лист
заявление о том, что содержащиеся в документе
сведения не подлежат разглашению, таким
образом, фиксируется право предприятия
на свою идею.
Часто очень важно дать проекту краткое
название, которое затем может появиться
на наружной вывеске предприятия, в рекламных
материалах, на упаковке и т.д., будет жить
вместе с бизнесом.
Для чего необходима информация о конфиденциальности
бизнес-плана
Меморандум о конфиденциальности составляется
в целях предупреждения лиц, ознакамливающихся
с бизнес-планом, о конфиденциальности
содержащейся в нем информации.
В меморандуме может содержаться напоминание
о том, что знакомящийся с бизнес-планом
берет на себя ответственность и гарантирует
нераспространение содержащейся в нем
информации без предварительного согласия
автора.
Может быть указано о запрете копирования
всего бизнес-плана или отдельных его
частей для каких-либо целей или о запрете
передачи третьим лицам.
Также в нем может содержаться требование
о возврате автору бизнес-плана, если он
не вызывает интереса инвестировать средства
в его реализацию.
Пример информации о конфиденциальности
бизнес-плана:
Данный бизнес-план представляется на
рассмотрение на конфиденциальной основе
исключительно для принятия решения по
финансированию проекта и не может быть
использован для копирования или каких-либо
других целей, а также передаваться третьим
лицам
Просьба вернуть бизнес-план, если он не
вызывает интереса по участию в его реализации
ОГЛАВЛЕНИЕ
Оглавление – это наиболее читаемая часть
бизнес-плана, после титульного листа
и резюме. Оно должно дать четкое представление
о всем содержании бизнес-плана. Оглавление
не должно быть перенасыщено деталями,
однако необходимо выделить подзаголовки
наиболее значимых отделов плана и не
забыть пронумеровать страницы. Кроме
того, указанные страницы в оглавлении,
должны соответствовать фактическом нахождению
того или иного раздела в тексте.
1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ (РЕЗЮМЕ)
Ваш бизнес-план должен начинаться с выводов.
Вы напишите их в самую последнюю очередь,
но именно они должны быть самым первым
пунктом вашего бизнес-плана. Выводы должны
быть краткими – не более 1-3 страниц. Резюме
– это самостоятельный рекламный документ,
так как в нем содержатся основные положения
всего бизнес-плана.
В этом разделе Вы должны дать четкое определение
и описание тех видов продукции или услуг,
которые будут предложены на рынок.
Здесь следует указать некоторые аспекты
технологии, необходимой для производства
Вашей продукции или услуг.
Важно, чтобы эта часть была написана ясным,
четким языком, понятным для неспециалиста.
Не используйте профессиональный жаргон
или применяйте по минимуму специальные
термины.
Опишите основные характеристики вашей
продукции, при этом сделайте акцент на
преимуществах, которые Ваша продукция
несет потенциальным покупателям.
Структура резюме может состоять из трех
основных частей:
- введение, в котором обосновывается главная
цель предлагаемого проекта, раскрываются
сущность и новизна предложения, показываются
его созидательность, конкурентоспособность
и социально-экономическая значимость;
- основное содержание, где в сжатой форме
излагаются основные преимущества нового
проекта и приводятся важнейшие технико-экономические
результаты – прогноз спроса, объем предложения,
стоимость проекта, издержки производства,
доход предприятия, источники финансирования;
- заключение, в котором обобщаются конечные
результаты деятельности предприятия,
отражаются предполагаемые методы хозяйствования,
оценивается профессионализм управленческой
команды и т.д.
Специалисты рекомендуют изложить информацию
в резюме по содержанию, отражающему следующие
аспекты.
1. Суть предполагаемого проекта и место
реализации.
2. Общую стоимость проекта.
3. Необходимые (привлекаемые) финансовые
ресурсы для реализации проекта.
4. Срок окупаемости проекта.
5. Финансовые результаты реализации плана.
6. Предполагаемая форма и условия участия
инвестора (кредитора).
7. Сопутствующие эффекты (социальные,
экологические) от реализации проекта.
Другими словами Вам необходимо ответить
на главные вопросы любого кредитора или
инвестора:
1. Что и где вы хотите делать?
2. Сколько это будет стоить?
3. Когда и какая величина прибыли будет?
4. Что от этого получит инвестор или кредитор?
5. Как проект повлияет на окружение?
2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Настоящий раздел представляет собой
тщательное описание предприятия. В этом
разделе Вы должны четко и кратко объяснить
два основных момента:
• Что представляет собой предприятие
как средство получения прибыли;
• На чем будет основана его успешная
деятельность.
Контрольный список вопросов для описания
раздела
1. описание организации бизнеса, форм
участия в нем, совета директоров, схемы
управления и квалификации персонала;
2. описание целей бизнеса:
3. описание стратегии бизнеса:
§ на какой стадии находится бизнес
в настоящее время?
§ какие стадии роста могут быть
достигнуты в прогнозируемом периоде?
4. описание основных характеристик продукции
и услуг:
§ цены и качества;
§ стоимости в сравнении с конкурентами;
§ любых негативных характеристик
бизнеса, и как они могут быть скорректированы
или устранены;
§ правил и положений, и как их
следует соблюдать;
5. общее описание рынка:
§ к какому рынку будете стремиться?
§ создает ли данный бизнес новый
спрос или удовлетворяет уже существующий
спрос?
§ каков потенциальный рост рынка?
§ чем является продукция для
покупателя?
§ кто является покупателями
(например, оптовые закупщики, экспортеры)?
§ кто является конкурентами
и какова их доля на рынке, их сильные и
слабые стороны?
1. При описании организации бизнеса, форм
участия в нем, совета директоров, схемы
управления и квалификации персонала
о чем Вы должны указать:
- наименование организации и ее реквизиты
- организационно-правовую форму собственности
- учредители (владельцы) предприятия и
взаимоотношения между ними
- схемы управления, организационная структура
предприятия
- квалификация ключевых сотрудников предприятия.
2. Описание целей бизнеса. Понятно, что
Вы должны четко себе представлять а чего,
собственно хотите получить в результате
реализации проекта. Принимая во внимание,
что бизнес-план ориентирован на конкретный
ограниченный промежуток времени, то и
цель соответственно должна быть озвучена
по этому периоду времени. Целями могут
стать:
2.1. Обеспечение окупаемости в течение
года.
2.2. Возврат вложенных инвестором денежных
средств (кредитных ресурсов) за два года.
2.3. Обеспечение налоговых поступлений
за три года в сумме 1 млн. рублей.
2.4. Обеспечение выплат по привлечённым
ресурсам не менее 50% годовых в течение
5 лет.
2.5. Обеспечение расширение (развитие)
бизнеса с ежегодным приростом не менее
30%.
2.6. Создание 15 рабочих мест.
2.7. Покрытие 10% потребности рынка.
2.8. Освоение производства нового продукта
и выход на рынок с обеспечением ежегодного
увеличения доли рынка на 5%.
2.9. Обеспечение ежегодных темпов роста
прибыли не менее чем на 20%
3. Описание стратегии бизнеса. На этом
этапе важно понимать основные вопросы:
- где мы есть, то есть на какой стадии развития
находится предприятие сегодня;
- что нам для достижения целей надо предпринять;
- где мы будем на каждом этапе проекта,
какие будут достигнуты результаты.
4. Описание основных характеристик продукта.
Что следует Вам отразить? Вопросы, которые
относятся к описанию товара, могут представлять
собой следующий перечень:
4.1. Конкретное описание товара и способ
его применения. При этом свойства товара
должны быть сопряжены с потребностями
его потенциальных покупателей.
4.2. Тенденции применения выбранного товара
(будет ли с течением времени его потребление
возрастать или уменьшаться, возможны
ли новые способы его применения?). Каким
предприятие видит жизненный цикл своего
товара?
4.3. Каков диапазон подобных продуктов
(услуг), предлагаемых конкурентами? Обладает
ли выбранный товар уникальностью по сравнению
с моделями конкурентов, требует ли рынок
(потребители) наличия уникальности, специфичности
товара?
4.4. Каков уровень защиты товара, то есть
располагает ли предприниматель патентом,
авторскими правами, зарегистрированной
торговой маркой и т.п.?
Кроме того, в рамках раскрытия свое продукта
полезно представить анализ преимуществ
и недостатков Вашего продукта в виде
таблицы.
5. Общее описание рынка. В этом разделе
бизнес-плана описываются проведенные
маркетинговые исследования, касающиеся
рынка сбыта продукции вашего предприятия.
Стоит описать стратегию привлечения
покупателей (рекламные акции, раздача
образцов продукции), ценовую политику
(учитывая динамику цен за предыдущие
пять лет) и предполагаемый отсюда объем
сбыта. Кроме того, обязательно должны
рассматриваться основные конкуренты,
преимущества и недостатки их продукции
(услуг), процентное соотношение присутствия
на рынке, возможные ответные действия
на выход вашего предприятия.
Чтобы помочь в решении этой задачи, был
составлен список контрольных вопросов,
который станет основой для последующего
анализа. На некоторые из вопросов ответить
будет нетрудно, над другими придется
немного подумать, а отдельные вопросы
потребуют проведения определенных исследований.
Часть вопросов может не иметь отношения
к разработке отдельного бизнес-плана
и могут быть пропущены.
Следующим шагом является определение
емкости рынка, следует изучить конкурентов
и конкретизировать тип потребителей
продукции.
Малый бизнес обычно ориентирован на удовлетворение
потребностей людей, проживающих или работающих
поблизости от точки, где производится
реализация продукции, - магазина, прачечной,
кафе, парикмахерской и пр. В этих случаях
задача определения объема рынка сводится
к:
1) выяснению численности населения в выбранной
части города или численности работников
расположенных рядом предприятий (М),
2) определению той доли общего числа населения
или работников, которую могут составить
Ваши потенциальные потребители (k),
3) определению объема потребления на душу
населения (n).
Тогда емкость рынка
Оценка конкурентов и выбор конкурентной
стратегии
Главными признаками конкуренции служат
преимущества данного товара перед другими,
например:
- качество и срок службы продукта,
- эксплуатационные и эстетические характеристики,
действующие цены и методы послепродажного
обслуживания и т.п.
Все это необходимо отразить в бизнес-плане
и прежде всего выбранную конкурентную
стратегию, которая может быть основана:
- на преимуществе в издержках;
- на создании продукта с уникальными свойствами;
- на фокусировании товара на одном из
сегментов действующего рынка.
После выбора конкурентной стратегии
следует рассмотреть возможные ответные
действия конкурентов. Сравнительный
анализ планируемой деятельности предприятия
и основных конкурентов можно провести
по таким факторам, как реклама продукции,
размещение предприятия, характеристика
продукта, уровень цен, имидж предприятия
и др.
Сравнительный анализ с конкурентами
удобно делать в форме таблицы:
Если предприниматель всерьез решил изменить
свою стратегию или только внедряется
на рынок, он должен предусмотреть возможные
ответные действия конкурентов:
- степень вероятности ответных действий;
- их возможное воздействие на предприятие;
- когда это может произойти;
- насколько агрессивными они будут;
- есть ли возможность уклониться от особо
агрессивных воздействий.
3. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
План маркетинга предназначен для создания
эффективного рынка сбыта предлагаемого
товара. Он необходим как часть бизнес-плана
не только для организации внутренней
деятельности предприятия, но и установления
деловых контактов с внешними партнерами
и инвесторами. В конечном итоге предприниматель
выходит на рынок:
• с определённой продукцией,
• предлагая её по определённой цене,
• в определённом месте,
• используя определённые методы продвижения.
Маркетинговая стратегия должна затрагивать
как минимум эти четыре пункта. Конкретное
сочетание таких составляющих, как продукт,
его продвижение, место (каналы доставки
потребителю) и цена, варьируют в зависимости
от типа бизнеса. Так, розничная торговля
целиком и полностью зависит от места
и цены плюс от продвижения товара на рынке.
Сфера обслуживания в некоторых случаях
находится в большой зависимости от своего
местоположения, а в других нет. Отрасли
производства могут быть менее зависимы
от своего местоположения, но они всецело
зависят от типа выпускаемого продукта.
Какой бы продукт или услугу ни предлагали,
как правило, на рынке всегда найдется
альтернатива предложению. Поэтому очень
важно смотреть на продукт не глазами
человека, его продающего, а глазами человека,
который может его купить или не купить.
Иначе говоря, необходимо оценить выгоды,
которые получит покупатель. Рекомендуется
также включить в состав продукта так
называемый дополнительный продукт, т.е.
то, что потребитель получает, ничего не
доплачивая, в дополнение к собственно
продукту. Например, предлагается бесплатная
доставка громоздких изделий, сборка,
установка, гарантия, консультации по
"горячей линии" и т.п.
Отвечая на представленный ниже перечень
вопросов, можно будет сделать вывод, насколько
предлагаемый продукт привлекателен для
покупателя.
1.Каково положение Вашего продукта по
отношению к конкурирующим продуктам?
2. Продается ли он при более выгодных условиях,
чем конкурирующие продукты?
3. Как покупатель оценивает его качество?
4. Получает ли покупатель четкую реальную
выгоду от покупки и использования товара?
5. Насколько товар доступен? Требуется
ли его постоянная допоставка, или же он
залеживается?
6. Как он выглядит?
7. Красиво и удобно ли он упакован?
8. Можно ли его легко перепродать?
9. Надежен ли он?
10. Доступен ли он только в местных масштабах
или же он широко распространен?
Далее необходимо решить проблемы продвижения
товара и его цены. Как правило, молодым
предприятиям следует чаще занижать цену
товара или услуг, нежели ее завышать.
К сожалению, многие компании разоряются,
так и не успев осознать эту необходимость.
Следует помнить, что продукт будет поставляться
на узкий сегмент рынка. Малое предприятие
не конкурирует с "монстрами" – массовыми
производителями, способными удерживать
цену на сравнительно невысоком уровне.
К примеру, это небольшие бакалейные лавочки,
которые продают свои товары в той зоне,
которая легко обслуживается большим
супермаркетом. Тем не менее, некоторым
удалось выстоять за счет того, что они
предлагали услуги, которые не могли предложить
многие конкуренты. Например, торговля
поздней ночью или доставка товара на
дом.
Есть несколько различных путей того,
как сделать так, чтобы товары и услуги
попали в руки к покупателю: это так называемые
«каналы распределения». Как правило,
под ними понимаются следующие варианты:
1.Непосредственно к потребителю: собственными
силами или через почту.
2. Непосредственно к покупателям, которые
используют продукты/услуги в продаже
их собственных продуктов своим потребителям
и покупателям.
3. Через продавца в розницу.
4. Через оптового продавца, который затем
распределяет товары между продавцами
в розницу (или промышленными покупателями).
5. Через агента, который распределит товар
между оптовыми продавцами и промышленными
покупателями, которые, в свою очередь,
распределят его между розничными продавцами.
Какой канал будет выбран, во многом зависит
от набора факторов, в числе которых природа
продукта, объем продаж, географическая
область, в которой распространяются товары,
связи в предпринимательской среде. Здесь
необходимо помнить о том, что содержание
канала распределения также будет стоить
денег. Хороший оптовый продавец поможет
избежать массы хлопот и затрат, упростить
бумажную работу (к примеру, одна накладная
вместо десятков), но за эту работу надо
будет заплатить. Достаточно сказать,
что затраты на распределение порой могут
быть гораздо выше, чем допустимые, но
их придется принять.
Реклама – это один из способов общения
с потребителями. Принимая общее решение
об использовании рекламы, следует рассмотреть
следующие вопросы:
1.Цели
2. Используемая среда
3. Расписание
4. Стоимость
Перед тем как решить, какие использовать
средства, когда разместить рекламу и
сколько заплатить, важно точно знать,
какова цель рекламной кампании. Также
очень важно быть способным отреагировать
на результаты рекламы. Недостаточное
количество товаров и услуг для удовлетворения
спроса не такой уж редкий случай даже
в крупном бизнесе где, как считается,
лучше умеют организовывать такие вещи.
Для бизнеса, который работает в основном
на местном рынке, объявления в местном
рекламном вестнике или даже простой таблички
в витринах некоторых магазинов может
быть достаточно. Лишние затраты ни к чему.
Другой местный бизнес будет использовать
местные газеты, регулярно или от случая
к случаю (при прочих равных условиях регулярная
реклама дает больший эффект, нежели случайная).
Газеты публикуют просто объявления и
тематически систематизированные рекламные
объявления. Некоторые средства дают мгновенную
реакцию и потому являются особенно подходящими
для определенных типов бизнеса. Объявления,
помещаемые в почтовые ящики и раздаваемые
на улице, также приемлемы для бизнеса,
ориентированного на местных покупателей,
и имеют преимущество в своей дешевизне.
Для бизнеса, ориентированного на более
обширное географическое положение покупателей,
могут использоваться региональные или
национальные публикации.
Какой бы метод ни казался наиболее приемлемым,
очень важно опубликовать рекламу вовремя.
Здесь следует учесть необходимость планирования
расходов на рекламу. Так как прежде чем
реклама обеспечит поступления в виде
выручки, а следовательно, и прибыли, потребует
существенных расходов. Очень важно рассмотреть
сейчас один пункт. Реклама - всегда значительные
и обязательные затраты.
Еще одним важным вопросом, решение которого
необходимо найти в рамках работы над
разделом маркетинговой политики – это
политика продаж. В общем виде продажи
в малом бизнесе, как и в среднем и крупном,
могут строиться на следующей последовательности:
1) продажи за наличные и/или в кредит;
2) скидки и специальные предложения;
3) гарантии.
Безусловно, если будет принято решение
продавать в кредит, то тем самым будут
увеличены объёмы продаж. Здесь, однако,
следует помнить, что может возникнуть
проблема недопоступления денежных средств.
Кроме того, следует иметь в виду, что не
все покупатели будут платить вовремя.
Таких покупателей по объему продаж может
оказаться около 10%, иногда даже более.
Необходимо предусмотреть дополнительные
затраты на получение этих 10%. Таким образом,
в бизнес-плане необходимо четко определить
как будет реализовываться продукт, так
как данный факт влияет на:
а) объёмы денежных поступлений;
б) структуру поступлений во времени;
в) расходы предприятия.
Итогом принятых решений в рамках настоящего
раздела является информация, которая
станет основой для:
1) установления объёмов производства
продукта;
2) определения объёмов реализации продукта,
её структуры по составу и времени;
3) расчёта расходов на продвижение продукта.
Информация раздела призвана убедить
инвестора в существовании рынка сбыта
для вашей продукции (услуги) и в вашей
способности ее продавать.
4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
В рамках настоящего раздела Вам необходимо
решить следующие задачи.
1. Определить что необходимо для того,
чтобы начать производственный процесс
2. Определить что необходимо для того,
чтобы обеспечить текущую деятельность
в рамках производственного процесса.
В производственном разделе бизнес-проекта
необходимо дать ответы на следующие вопросы:
1. Где будет производиться продукт – на
действующем или вновь создаваемом предприятии?
2. Какие потребуются производственные
мощности и как обеспечить их развитие?
3. На каких условиях и у кого будут закупаться
требуемые производственные ресурсы?
4. Будут ли привлекаться трудовые ресурсы,
требования к их квалификации, а также
какова их стоимость?
5. Какие могут быть ограничения объемов
поставки ресурсов, производства и продажи
продукции?
Начнем по порядку. Прежде всего, для того,
чтобы начать осуществлять деятельность
нам необходимо определиться с местом,
где деятельность будет осуществляться.
Важность факторов, влияющих на выбор
места, будет зависеть как от общего направления
бизнеса (розничная торговля, обслуживание,
производство), так и от предполагаемого
масштаба деятельности. Вам следует осуществлять
отбор по следующим критериям:
- стоимость места (покупка или аренда
– первостепенный вопрос);
- местоположение по отношению к главным
железнодорожным магистралям и системам
обслуживания;
- размер и качество помещения, включая
прилегающий участок;
- наличие и близость инфраструктуры (транспорт,
рынки и т.п.);
- возможность расширения;
- энергообеспечение (вода, тепло, электроэнергия);
- окружающая среда;
- другие критерии.
Следующим вопросом должен стать вопрос
доведения найденного помещения до необходимых
условий и состояния, отвечающих требованиям,
как законодательства (пожаробезопасность,
выполнение экологических норм и нормативов),
так и техническим характеристикам деятельности.
Все расходы можно разделить на две большие
группы: расходы по приобретению материалов,
для проведения работ, расходы по оплате
ремонтных работ. О каких работах необходимо
помнить и что всегда повлечет дополнительные
затраты:
• общее состояние площадки, на которой
расположено здание
• общее состояние ремонтных работ
• планировка (демонтаж существующих
стен, сооружение новых)
• требования к работам по сносу сооружений
и вывоз строительного мусора
• наличие необходимого места для хранения
и технического обслуживания
• условия для проводки электричества
• состояние канализационной системы
• модификации с целью удовлетворения
гигиеническим требованиям
• наличие офиса и/или места для размещения
лаборатории и их состояние
• помещения для персонала (столовая,
комната для хранения вещей с индивидуальными
запирающимися шкафчиками и т.д.)
• место для парковки
• подъездные дороги
Все эти аспекты в зависимости от вида
деятельности так или иначе потребуется
приводить в соответствие.
Следующим вопросом, который Вам необходимо
решить это вопрос оборудования и инвентаря
для осуществления производственной деятельности.
Вне зависимости от вида деятельности,
которой Вы сбираетесь заниматься, при
приобретением оборудования постарайтесь
ответить на следующий перечень вопросов:
1. Независимо от того, каким бизнесом планируется
заняться, следует задать себе вопрос,
касающийся самых важных характеристик
любого инструмента, машины или другого
оборудования. Что делает это оборудование
в каждый определенный момент времени?
Делает ли эта вещь то, что я хочу, чтобы
она делала?
2. Капитал, имеющийся в распоряжении. Не
слишком ли много средств планируется
вложить в основные средства и не слишком
ли мало в оборотные средства?
3. Могу ли я изменить (усовершенствовать)
данное оборудование?
Безусловно, набор оборудования будет
зависеть от того, чем Вы занимаетесь.
Но для того, чтобы Вы не забыли про довольно-таки
общие для всех вещи, пожалуйста, сверьтесь
со следующим списком. Это: электроприборы,
газовое оборудование, сантехника, центральное
отопление, машинное оборудование, мебель,
ковры, декоративные украшения, надписи,
калькулятор, компьютер, касса, полки,
кабинет, системы безопасности, витрины,
принтер, телефон, машина, фургон, ксерокс,
канцелярские принадлежности. Итак какие
затраты Вас ждут при подборе и приобретении
оборудования:
• затраты на производственные линии
• затраты на вспомогательное оборудование
• затраты на доставку (упаковка, упаковочные
корзины, таможня, фрахт, страхование отправки,
и т.д.)
• сборка и установка на площадке
• специальное обучение персонала
• последующее обслуживание: доводка
и точная настройка аппаратуры
• хранение запасных частей и специальные
инструменты для технического обслуживания
• заинтересованность в финансировании,
осуществленном поставщиками
• заинтересованность в авансовых платежах
поставщикам
• платежи в иностранной валюте.
Итак, вопросы где и на чем работать Вы
решили следующий важный вопрос с чем
Вы будете работать. Это затраты на сырье
и материалы.
Для определения материалов, которые потребуются
для начала деятельности предприятия,
а также для его развития можно воспользоваться
нижеприведённой таблицей. При этом заполняя
ее в трех измерениях (как минимум) определяем
величину материальных ресурсов, которые
понадобятся для осуществления деятельности:
- в первый день;
- по итогам 6 месяцев;
- по итогам первого года.
После заполнения таблицы следует провести
исследование рынка на предмет возможности
приобретения установленного материала
в кредит. Данный фактор станет необходимым
для расчета и организации денежного потока
предприятия. Так, например, после определенных
объемов или сроков, предлагается приобретение
товара с отсрочкой платежа от 30 до 180 дней.
Кроме того, необходимо помнить о расходах
на хранение производственного запаса
материалов. Эти затраты, включающие в
себя страховку, хранение, повреждение,
устаревание и затраты на учет, могут составить
от 10 до 25 процентов стоимости годового
запаса.
Следующий серьезный вопрос – это вопрос
трудовых ресурсов.
Потребуются или нет трудовые ресурсы
во многом зависит от сферы деятельности
и природы бизнеса. Для работы необходимо
нанять людей. Можно нанять на работу и
свою жену (мужа), самого себя, сына или
дочь или другого члена семьи. Процесс
найма работников проводится на тех же
принципах, что и процесс выбора оборудования
или материалов. Цель - минимальные затраты
на нужную работу.
Решение о том, сколько и каких работников
следует нанять, должно быть основано
на советах, почерпнутых из всевозможных
источников. В основном это, конечно, будет
зависеть от того, на какой объем реализации
запланирован.
Необходимо четко изложить, что требуется
от нанимаемого работника и сколько за
это планируется платить.
Удобно принятые решения представить
в виде таблицы, отражающей должность,
количество работников, а также суммы
или условия труда. Такие таблицы называют
штатным расписанием.
Далее Вам необходимо подготовить план
производства продукции. Что влияет на
план производства:
1) имеющиеся ресурсы;
2) возможность реализовать.
В соответствии с этими двумя факторами
следует построить производственный план
(возможности Ваших производственных
мощностей известны), возможности реализации
также были определены при написании предыдущих
разделов.
При разработке плана производства во
времени рекомендуется придерживаться
следующей схемы:
- первый год – планирование помесячное;
- второй год – планирование поквартальное;
- третий и последующие годы – планирование
по годовым показателям.
В этом разделе также необходимо привести
расчет производственных издержек на
планируемый объем сбыта, прямые (переменные)
и общие (постоянные) затраты на производство
продукции.
В расходном операционном бюджете СМЕТА
РАСХОДОВ приводятся издержки производства,
которые можно классифицировать на прямые
(расходы, включаемые в себестоимость)
и накладные (коммерческие и административно-управленческие
расходы) затраты.
К прямым расходам можно отнести:
• Затраты на оплату труда основного производственного
персонала
• Соц.отчисления с ФОТ основного производственного
персонала
• Арендная плата производственных площадей
• Затраты на сырье и материалы, комплектующие
изделия
• Амортизация производственного оборудования
• Затраты на топливо, электроэнергию
(в некоторых случаях)
• Затраты на производство (аренда, ремонт
и обслуживание оборудования, топливо
и энергия на производственные нужды и
т.п.)
К накладным расходам можно отнести:
• Торговые издержки (реклама, мероприятия
по продвижению продукции, ее сбыт, реализацию
и т.п.)
• Затраты на оплату труда административно-управленческого
персонала
• Соц.отчисления с ФОТ административно-управленческого
персонала
А также издержки производства можно классифицировать
на постоянные (условно-постоянные независящие
от изменений объемов производства) и
переменные (зависящие от изменения объемов
производства).
5. ПЛАН СБЫТА
Этот раздел бизнес-плана должен отображать
все факторы, влияющие на реализацию продукции.
Необходимо описать основные принципы
ценообразования в зависимости от уровня
спроса, издержек на производство и реализацию
продукта, цен на соответствующую продукцию
конкурентов, имиджа вашего предприятия.
План сбыта должен отражать стратегию
продаж компании в различные временные
периоды.
Для формирования показателей по плану
сбыта потребуется информация, проработанная
в предыдущих разделах (анализ рынка, маркетинговая
политика, а также производственная программа).
Кроме того, в рамках данного раздела необходимо
окончательно определиться с ценовой
политикой, когда известны такие составляющие,
как:
- емкость рынка и его сегменты;
- способы продвижения продукта;
- затраты на производство продукта;
- расходы на реализацию продукта.
Определение цены товара, с одной стороны,
может и не зависеть от желания производителя,
так как она может определяться законодательными
актами или фиксироваться производителем
товара (при перепродаже). В то же время
она может полностью определяться малым
предприятием. Правда, и во втором случае
на цену предлагаемого продукта будет
влиять она будет также определяться конкуренцией
и рынком.
Для большей части малого бизнеса установление
цены является промежуточным вариантом
между двумя описанными выше ситуациями.
Методы установления цены носят прагматический
характер и основываются на опыте и определенных
стандартных процедурах. К примеру, одной
из таких стандартных процедур установления
цены является сумма всех затрат плюс
набавление стандартного процента. Очевидно,
что не имеет смысла продавать товар по
цене ниже себестоимости, по крайней мере,
это невозможно делать очень долго!
При установлении цены также необходимо
учитывать ситуацию на рынке, которая
может позволить назначать максимально
возможную цену. В конце концов, всегда
легче снизить цену, нежели ее повысить.
Кроме того, важно учесть факторы, способные
повлиять на сбыт – сезонные изменения
спроса, скидки (как для оптовых, так и
для розничных покупателей), условия оплаты
(например, возможность покупки в кредит)
и так далее.
Главным итогом настоящего раздела должны
стать два документа:
1) сформированный план продаж на прогнозный
период в разрезе источников поступлений
и установленных временных параметров;
2) смета расходов по продвижению продукта.
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Этот раздел бизнес-плана поможет оценить
способность предприятия обеспечивать
поступление денежных средств в достаточном
объеме для безубыточного обслуживания
своего предприятия. В этом разделе тщательно
прорабатываются и описываются потребности
в финансовых ресурсах, а также необходимые
источники и схемы финансирования, ответственность
предприятия перед кредиторами и систему
гарантий.
Данный раздел бизнес-плана предполагает
ознакомление с основными финансовыми
показателями: затрат подготовительного
и основного периодов работы проекта,
расчетов финансовых поступлений от проекта,
расчетов налоговых платежей, финансовых
прогнозов. Таким образом, в основе финансового
плана предполагается составление бюджета
доходов и расходов, бюджета движения
денежных средств.
В этом разделе также можно привести схему
возврата кредитных финансовых средств
по прямому кредитованию или по возможной
лизинговой сделке. Выполняются расчеты
по планируемой прибыли и денежным потокам,
указываются источники финансирования
проекта.
Для привлечения инвестиций должна быть
подробно отображена такая информация:
чистый дисконтированный доход, внутренняя
норма доходности, индекс доходности,
сроки окупаемости, а также могут быть
раскрыты вопросы об уровне ответственности
заемщиков, системы гарантий по своевременным
выплатам, график этих выплат и прочие.
Требуется четкая разбивка расходов по
проекту и использования средств. Должны
быть описаны условия всех остальных относящихся
к проекту или уже находящихся на балансе
кредитов. Должны быть описаны условия,
оценки и предположения, базируясь на
которых, рассчитывались финансовые результаты
проекта.
Итак, как и любой финансовый план, финансовый
раздел бизнес-плана включает в себя три
основных плановых документа: бюджет доходов
и расходов (форма №2 «Отчет о прибылях
и убытках» бухгалтерской отчетности);
бюджет движения денежных выплат и поступлений
(форма №4 «Отчет о движении денежных средств»
бухгалтерской отчетности) и баланс предприятия
(форма №1 «Бухгалтерский баланс» бухгалтерской
отчетности).
Однако для вновь создаваемого предприятия
наличие баланса предприятия не несет
смысловой нагрузки, поэтому данный документ
необязателен для вновь создаваемых предприятий.
Исходя из вышеописанного, в данном разделе
необходимо привести следующие данные:
1. бюджет доходов и расходов;
2. бюджет движения денежных выплат и поступлений;
3. общую потребность в инвестициях;
4. источники финансирования;
5. необходимые финансовые показатели
эффективности проекта (чистый дисконтированный
доход, индекс доходности, внутренняя
норма доходности, срок окупаемости проекта);
6. потребность в оборотном капитале;
БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
Бюджет доходов и расходов отражает формирование
экономических результатов деятельности
предприятия.
Цель его составления – управление экономическими
результатами деятельности предприятия,
рентабельностью. Он показывает суммарные
и детализированные доходы и расходы предприятия.
Структура бюджета доходов и расходов
позволяет качественно спланировать и
учесть весь процесс формирования финансовых
результатов деятельности предприятия.
Бюджет доходов и расходов содержит такие
показатели, как инвестиционные затраты,
ожидаемый объем выручки, себестоимость
реализованной продукции и услуг, эксплуатационные
затраты, в том числе на управление, сбыт,
аренду, рекламу, страхование имущества
и рисков и т.д., сумма валовой прибыли,
размер налоговых и других платежей.
Формат бюджета доходов и расходов является
произвольной формой, утвержденной в системе
бюджетирования предприятия и показывающий
соотношение доходов от реализации, прочих
доходов и соответствующих им расходов,
необходимых для осуществления деятельности
в планируемый период. Одним из примеров
формата бюджета доходов и расходов может
выступать форма № 2 бухгалтерской отчетности.
Основная структура бюджета доходов и
расходов определяет основные принципы
бюджетного процесса:
• соответствие операционным бюджетам
и рассчитываемым в дальнейшем ключевым
показателям;
• выделение приоритетных и определение
лимитируемых статей для последующего
контроля;
• установление обоснованных ориентиров
и целевых показателей.
При разработке бюджетного формата необходимо
четко определить все его основные статьи:
и доходов, и затрат. Прежде всего, необходимо
разделить все виды издержек на две основные
категории, определить какие виды расходов
относятся к прямым, накладным (административно-управленческим
и коммерческим) затратам. Группировка
расходов на прямые и накладные необходима
для расчета маржинальной прибыли.
Маржинальная прибыль – это разница между
выручкой без налогов и производственной
себестоимостью.
Чистая прибыль является одним из целевых
показателей бюджета доходов и расходов,
позволяющих провести процесс оптимизации
отдельных статей бюджета. Чистая прибыль
является источником возврата (погашения)
долгосрочных кредитов и займов, выплаты
дивидендов, осуществления капитальных
вложений, поощрения работников и др.
Порядок составления Бюджета доходов
и расходов:
1. Определение содержания и структуры
всех доходов и расходов.
2. Разделение расходов на прямые и накладные
(административно-управленческие и коммерческие).
3. Определение подразделений и центров
финансовой ответственности, с которыми
связаны отдельные статьи доходов и расходов
с точки зрения планирования, исполнения
и контроля.
4. Расчет финансового результата на период
по плановым показателям доходов и расходов.
Для формирования бюджета и отчета об
его исполнении используются следующие
разрезы информации:
• Виды (направления) деятельности (статьи
доходов);
• Статьи затрат;
• Виды прочих доходов и расходов;
• Бюджетные периоды (месяц, квартал, год);
• План, факт, отклонение факта от плана.
БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ
И ВЫПЛАТ
Бюджет движения денежных средств – эффективный
инструмент планирования и контроля за
денежными потоками, который дает руководству
организации представление:
- за счет какой деятельности организация
получает денежные средства и способна
ли она стабильно получать денежные средства
от текущей деятельности;
- насколько организация зависит от заемных
источников финансирования;
- когда возникают кассовые разрывы (нехватка
денежных средств в определенном периоде)
и за счет чего они могут быть покрыты,
когда и на каких условиях могут быть получены
кредиты и займы;
- получает ли организация достаточно
ресурсов для дальнейшего роста;
- о деятельности подразделения, что служит
одним из критериев оценки работы их менеджеров;
- о причинах расхождений финансовых результатов
(зафиксированных в отчете о прибылях
и убытках) и изменениях объемов денежных
средств (зафиксированных в отчете о движении
денежных средств).
Бюджет движения денежных поступлений
и выплат составляется для прогноза сальдо
реальных денег по стадиям реализации
инвестиционного проекта. Если для какого-либо
периода окажется, что сальдо реальных
денег имеет отрицательное значение, то
необходимо для этого периода взять финансовые
средства в кредит, а если сальдо реальных
денег положительное и составляет существенную
сумму, то необходимо свободные финансовые
средства либо дать в кредит какому-либо
хозяйствующему субъекту под проценты,
либо передать банку под депозитный процент
на возможный срок.
Структура, степень конфиденциальности
и порядок формирования бюджета движения
денежных средств определяются только
внутренней нормативной документацией
предприятия. В большинстве случаев он
является конфиденциальным и закрыт для
сторонних пользователей. Поэтому бюджет
движения денежных средств имеет еще одну
особенность - ограниченный круг пользователей;
в первую очередь это менеджеры и руководители,
в редких случаях - стратегические, но
не портфельные инвесторы.
Кроме того, бюджет движения денежных
средств позволяет связать воедино денежные
потоки финансово взаимосвязанных структур,
поскольку отчет о движении денежных средств
отражает только финансовые потоки одного
юридического лица.
Таким образом,
• Бюджет движения денежных средств –
это план движения денежных средств предприятия,
отражающий все прогнозируемые поступления
и расходы денежных средств в результате
хозяйственной деятельности на период.
• БДДС показывает возможные поступления
на счета или в кассу авансовых платежей,
платежей за реализованные товары, выполненные
работы, оказанные услуги; расход денежных
средств в виде авансов выданных или в
счет погашения задолженности кредиторам
(коммерческим и финансовым).
• БДДС отражает потребность во внешнем
финансировании (объем кредитов, займов,
привлеченных инвестиций), а также способствует
более точному определению необходимых
объемов внешнего финансирования.
• Назначение документа состоит в обеспечении
сбалансированности поступлений денежных
средств и их использования, т.е. в предотвращении
кассовых разрывов – текущего дефицита
денежных средств в плановом периоде.
Бюджет движения денежных средств представляет
прогноз денежных притоков и оттоков,
которые классифицируются по видам финансово-хозяйственной
деятельности:
• операционная деятельность генерирует
основной поток денежных средств;
• инвестиционная деятельность включает
поступление и использование денежных
средств, связанных с продажей основных
средств, капитальными вложениями, доходами
от долгосрочных инвестиций и др.;
• финансовая деятельность связана с
получением и погашением кредитов и займов,
начисленными процентами и дивидендами,
финансовыми вложениями краткосрочного
характера и связанными с ними доходами
и расходами.
Ключевая цель анализа движения денежных
средств состоит в оптимизации денежных
потоков и определении достаточности
средств, выявлении причин дефицита или
избытка. При получении избыточного денежного
потока формируется высокая положительная
величина резерва денежных средств, которая
может быть использована для получения
дополнительной прибыли (посредством
участия в обороте).
Планирование и контроль движения денежных
средств позволяет обеспечить финансовую
устойчивость, платежеспособность и ликвидность
баланса.
В дополнение в этом разделе бизнес плана
приводятся прогнозируемые показатели
эффективности проекта, а также расчеты
основных показателей платежеспособности
и ликвидности. Сроки прогнозов должны
совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций,
которые запрашиваются по проекту.
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
Срок окупаемости (Payback Period, PP) – это время,
в течение которого доходы от инвестиций
становятся равны первоначальным вложениям
(т.е. период, необходимый для того, чтобы
средства вложенные в проект полностью
вернулись).
Срок окупаемости инвестиций - это превосходный
показатель, предоставляющий вам упрощенный
способ узнать, сколько времени потребуется
фирме для возмещения первоначальных
расходов. Это имеет особое значение для
бизнеса, расположенного в странах с неустойчивой
финансовой системой, или бизнеса связанного
с передовой технологией, где стремительное
устаревание товара является нормой, что
превращает быстрое возмещение инвестиционных
расходов в важную проблему.
Общая формула для расчета срока окупаемости
инвестиций:
Ток - срок окупаемости инвестиций;
n - число периодов;
CFt - приток денежных средств в период t;
Io - величина исходных инвестиций в нулевой
период.
В зависимости от поставленной цели возможно
вычисление срока окупаемости инвестиций
с различной точностью. На практике часто
встречается ситуация, когда в первые
периоды происходит отток денежных средств
и тогда в правую часть формулы вместо
Io ставится сумма денежных оттоков.
Дисконтированный период окупаемости
(Discounted Payback Period, DPP). Срок окупаемости инвестиций
в текущих стоимостях (окупаемость в терминах
текущих стоимостей)
Общая формула для расчета DPP, Discounted Payback
Period (Дисконтированный период окупаемости)
в терминах текущих стоимостях:
ТокТС - срок окупаемости инвестиций в
текущих стоимостях (DPP, Discounted Payback Period
(Дисконтированный период окупаемости);
n - число периодов;
CFt - приток денежных средств в период t;
r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);
Io - величина исходных инвестиций в нулевой
период.
NPV, Net Present Value (Чистый дисконтированный
доход) - это разность между текущей стоимостью
денежных поступлений по проекту или инвестиций
и текущей стоимостью денежных выплат
на получение инвестиций, либо на финансирование
проекта, рассчитанная по фиксированной
ставке дисконтирования.
Метод чистой текущей стоимости (NPV) состоит
в следующем.
1. Определяется текущая стоимость затрат
(Io), т.е. решается вопрос, сколько инвестиций
нужно зарезервировать для проекта.
2. Рассчитывается текущая стоимость будущих
денежных поступлений от проекта, для
чего доходы за каждый год CF (денежный
поток)приводятся к текущей дате.
Результаты расчетов показывают, сколько
средств нужно было бы вложить сейчас
для получения запланированных доходов,
если бы ставка доходов была равна барьерной
ставке (для инвестора ставке альтернативной
доходности, для предприятия цене совокупного
капитала или через риски). Подытожив текущую
стоимость доходов за все годы, получим
общую текущую стоимость доходов от проекта
(PV):
3. Текущая стоимость инвестиционных затрат
(Io) сравнивается с текущей стоимостью
доходов (PV). Разность между ними составляет
чистую текущую стоимость доходов (NPV):
NPV = PV - Io;
NPV показывает чистые доходы или чистые
убытки инвестора от помещения денег в
проект по сравнению с хранением денег
в банке. Если NPV больше 0, то можно считать,
что инвестиция приумножит богатство
предприятия и инвестицию следует осуществлять.
При NPV меньше 0, то значит доходы от предложенной
инвестиции недостаточно высоки, чтобы
компенсировать риск, присущий данному
проекту (или с точки зрения цены капитала
не хватит денег на выплату дивидендов
и процентов по кредитам) и инвестиционный
меморандум должен быть отклонен.
Чистая текущая стоимость (NPV) это один
из основных показателей используемых
при инвестиционном анализе, но он имеет
несколько недостатков и не может быть
единственным средством оценки инвестиции.
NPV определяет абсолютную величину отдачи
от инвестиции, и, скорее всего, чем больше
инвестиция, тем больше чистая текущая
стоимость. Отсюда, сравнение нескольких
инвестиций разного размера с помощью
этого показателя невозможно. Кроме этого,
NPV не определяет период, через который
инвестиция окупится.
Если капитальные вложения, связанные
с предстоящей реализацией проекта, осуществляют
в несколько этапов (интервалов), то расчет
показателя NPV производят по следующей
формуле:
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);
n - суммарное число периодов (интервалов,
шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия инвестиции).
Обычно для CFt значение t располагается
в пределах от 1 до n; в случае когда CFо >
0 относят к затратным инвестициям (пример:
средства выделенные на экологическую
программу).
Упрощенный способ расчета коэффициента
дисконтирования заключается в следующем.
Коэффициент дисконтирования (ri) без учета
риска проекта определяется как отношение
ставки рефинансирования (c), установленной
Центральным банком Российской Федерации,
и объявленного Правительством Российской
Федерации на текущий год темпа инфляции
(i):
Поправка на риск проекта определяется
по данным следующей таблицы:
коэффициент дисконтирования, учитывающий
риски при реализации проектов, определяется
по формуле:
где P/100 - поправка на риск.
Внутренняя норма доходности (Internal Rate
of Return, IRR) определяет максимально приемлемую
ставку дисконтирования, при которой можно
инвестировать средства без каких-либо
потерь для собственника.
IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,
Ее значение находят из следующего уравнения:
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
n - суммарное число периодов (интервалов,
шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.
Экономический смысл данного показателя
заключается в том, что он показывает ожидаемую
норму доходности (рентабельность инвестиций)
или максимально допустимый уровень инвестиционных
затрат в оцениваемый проект. IRR должен
быть выше средневзвешенной цены инвестиционных
ресурсов.
Если это условие выдерживается, инвестор
может принять проект, в противном случае
он должен быть отклонен.
Индекс доходности (Profitability Index, PI) одним
из вариантов понятия окупаемости является
отношение всех денежных потоков (доходов
от инвестиций) с делением полученной
суммы на инвестиции. Полученный результат
называется индексом доходности:
,где
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
n - суммарное число периодов (интервалов,
шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.
НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ
ПРОЕКТОВ.
Для того чтобы проект мог быть признан
эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь
из следующих условии:
1. NPV > 0
2. IRR > ставка дисконта, при условии, что
ВНД этого проекта существует
3. PI > 1,0
4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования
DPP < Т
7. ПРИЛОЖЕНИЯ
Данный раздел существует в бизнес-плане
для такого, чтобы разгрузить основные
пункты от расчетов, таблиц, графиков,
правовых документов и так далее. В приложения
включаются документы, которые могут служить
подтверждением или более подробным объяснением
сведений, представленных в бизнес-плане,
т.е. дает возможность предоставить потенциальным
партнерам и инвесторам различные дополнительные
материалы:
1. подтверждающие и раскрывающие сведения
о предприятии (копии регистрационного
свидетельства, устава и учредительного
договора предприятия, имеющиеся лицензии
и сертификаты, почетные дипломы и свидетельства,
копии материалов прессы о деятельности
предприятия, отзывы заказчиков и партнеров
по совместной деятельности, план предприятия
и т.д.);
2. характеризующие продукцию (фото, рисунок,
чертеж, патент, фотографии или видеоролики
образцов продукции, подробные технические
характеристики продукции, отзывы, результаты
испытаний и сертификации продукции, другие
сведения, копии авторских свидетельств,
патентов);
3. убеждающие в востребованности продукции
(материалы маркетингового исследовани,
я, сравнительные данные о конкурентах,
договора, протоколы о намерениях и заявки
на поставку продукции);
4. показывающие возможности производства
(фотографию предприятия, его ведущих
участков, оборудования, копии документов
по сертификации производства и др.);
5. раскрывающие организационно-правовую
готовность проекта (схемы организационной
структуры, механизма реализации проекта,
выписки из нормативных документов и др.);
6. обосновывающие финансово-экономические
расчеты (калькуляции, таблицы, и т.д.);
7. подтверждающие направленность, значимость
(масштабность) и эффективность проекта
(решения, программы, планы, акты, письма,
отзывы и др.);
8. подтверждающие реальность мер предупреждения
риска, нейтрализации форс-мажорных обстоятельств
и реальность гарантий возврата займа
(гарантийные письма, договоры, состав
и стоимость залога, выписка из законодательных
и нормативных документов, другие материалы).
2.1.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ
Бизнес-планирование является объектом
для изучения, существуют рекомендации,
научные работы на эту тему, компании,
специализирующиеся на разработках бизнес-планов.
Естественно, самому предпринимателю
при составлении бизнес-плана учесть все
аспекты достаточно трудно.
Основные причины ошибок бизнес-планирования
на малых предприятиях следующие:
- недостаточность знаний и опыта для самостоятельной
разработки бизнес-плана;
- недостаток времени для тщательной проработки
разделов плана.
Типичными ошибками бизнес-планирования
являются следующие:
- занижение затратной части (не учтено
вспомогательное оборудование, таможенные
пошлины, стоимость транспортировки, погрузочно-разгрузочные
работы, пуско-наладочные работы; занижены
издержки, связанные со сбытом; не учтена
профилактика оборудования, обслуживание
оргтехники, вывоз мусора; не учтен расход
электроэнергии; неверно учтены налоги);
- завышение доходной части (завышена конечная
цена продукции, не учтены скидки, завышены
план производства и прогноз продаж);
- ошибки временных расчетов (несогласованность
сроков плана производства с планом сбыта,
не учтены сроки получений всевозможных
разрешений, фактор сезонности, фактор
сопротивления персонала вводимым изменениям);
- недостаточная проработка юридических
вопросов;
- проведение маркетинговых исследований
только «кабинетным способом».
Не углубляясь в дебри финансового анализа,
хочется предостеречь начинающих свою
работу в области планирования от совершения
некоторых наиболее распространенных
ошибок.
1. Внимательно следите за тем, чтобы исходные
данные, использованные Вами в расчетах,
соответствовали данным, указываемым
в текстовой части бизнес-плана и таблицах.
Инвестор, анализирующий Ваш бизнес-план,
не может без Вашего участия разобраться,
какая из двух цифр является верной, и
дальнейшее изучение проекта до прояснения
истинного положения вещей теряет смысл.
Вы теряете время и, как говорят японцы,
“теряете лицо” в глазах потенциального
инвестора.
2. Аккуратно относитесь к выбору таких
параметров, как срок окупаемости проекта.
Зачастую приходится сталкиваться с проектами,
у которых срок окупаемости “растянут”
на несколько лет за точки возврата кредита.
На самом деле подобный «фокус» вызывает
у специалистов скорее негативную реакцию
– ведь он прежде всего говорит о непонимании
роли основных показателей эффективности.
3. В принципе, идеальный разработчик бизнес-плана
умеет обосновать каждую цифру в своем
расчете. На начальном этапе от создателя
бизнес-плана требуется способность грамотно
объяснить выбор основных параметров
расчета. Особое внимание следует уделить
ставке дисконтирования (определение
стоимости денежных потоков, относящихся
к будущим периодам (будущих доходов на
настоящий момент)), параметрам производства
и объемам сбыта. Приводя результаты, сделайте
акцент на анализе устойчивости бизнеса,
что является одним из основных критериев,
по которым будет оценен предлагаемый
Вами к инвестированию проект.
Будьте точны, аккуратны и последовательны.
Принимая решения, основывайтесь на фактах,
а не на иллюзиях. Будьте честны перед
самими собой и Вашими партнерами, и Ваши
усилия приведут Вас к успеху. |