Аудит найма персонала в организации

^{Необходимо  также проверить  данные о прямых и  косвенных потерях  в случае ошибок, допущенных в процессе найма.}

^{Проверяя  данные о  прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом — по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.}

^{Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).}

^{Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может  также использовать такие показатели, как:}

^{а) средние затраты  времени (денежных средств) на одного принятого  работника в год;}

^{б) средние затраты  времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата;}

^{в) средние затраты  времени (денежных средств) на размещение рекламы  о вакансиях и  контакты с внешними (внутренними) источниками набора;}

^{г) средние затраты  времени (денежных средств) на адаптацию вновь  принятых работников.}

^{Далее приведем несколько  примеров, указывающих  на характерные ошибки в процессе отбора, найма и увольнения персонала.}

Таблица 1 - Типичные ошибки в процессе отбора, найма и увольнений персонала

Этап	Типичные ошибки
Отбор	Использование невалидных тестов Несоблюдение  процедур отбора Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV) Несоответствие  диплома, указанного в CV, реальному диплому Жалобы руководителя на качество нового работника
Решение о найме	Несоблюдение  процедур найма Отсутствие указания должностей и ФИО  подписантов
Найм	Отсутствие  утвержденных процедур найма Отсутствие контроля за заполнением вакантных  мест Перемещения вновь нанятых работников по службе Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме Отсутствие требуемого образования
Трудовое  соглашение	Неподписанный приказ о найме Отсутствие трудовых соглашений Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание Увольнение	Испытательный период не сопровождается оценкой Отсутствие переговоров  при увольнении

 

 

^{1.3 Этапы аудита найма  персонала}

 

^{Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рисунке.}

 

^{Рисунок 2. Комплексный  аудит найма персонала}

 

^{Наиболее трудным  и ответственным  является подготовительный этап. В рамках этого  этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных  специалистов, но, что  особенно важно, разработать  методическое обеспечение  комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей  оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.}

^{Схема коммуникаций является важнейшим  инструментом аудита, поскольку позволяет  отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную  аудиторскую информацию, координировать и  корректировать дальнейшие действия, а также  избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного  этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной  разбивкой.}

^{Принятая практика выделения рабочей  недели является объективным  временным критерием  выполнения работ. При  хорошо продуманной  и организованной процедуре аудита ее продолжительность  не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти  сроки позволяют  соблюсти требование получения оперативной  информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит  системы найма  персонала наиболее целесообразно в  конце отчетного  года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий  год.}

^{Основной этап аудита системы найма  персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение  достоверной и  оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.}

^{Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы найма  персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии  и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния  факторов внешней  и внутренней среды.}

^{Получить объективное  представление о  состоянии системы  найма персонала  и уровне ее развития в конкретной организации  нельзя без учета  силы влияния факторов среды, к которым  относятся внешние, внутриорганизационные  и внутрисистемные  факторы, поэтому  начать аудит следует с анализа этих факторов.}

^{Примеры воздействия  факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 2.}

^{Таблица 2 - Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом}

Факторы	Примеры влияния
Внешние
Состояние экономики государства и отдельных отраслей	В условиях экономического подъема  активизируется деятельность организаций по производству товаров и услуг, что способствует рассмотрению персонала  как основного  ресурса и выделению  большего объема финансовых средств на реализацию отдельных функций  управления персоналом (например, на подбор персонала  в связи с открытием  новых подразделений  или увеличением  объема работ). В условиях экономического спада  деятельность по управлению персоналом чаще всего  строится на энтузиазме сотрудников кадровой службы
Научно-технический  прогресс	В условиях, когда скорейшее  внедрение достижений науки и техники  является неотъемлемой потребностью организаций, система управления персоналом должна реагировать  не только на внедрение  новых методов  и технологий управления персоналом, но и  учитывать меняющиеся потребности других организационных  подсистем в отношении  управления персоналом
Уровень развития трудового  законодательства	Необходимость контроля за исполнением  трудового законодательства, судебных решений, интерпретирующих данное законодательство, исполнение указов президента требует закрепления  этих действий в рамках одной из функций  управления персоналом
Потребители товаров и услуг  фирмы	Усиление  требований к качеству товаров и обслуживания со стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу искать новые методы повышения  профессионализма и  мотивации труда  сотрудников в  организации
Развитие  общества и реализация отношений социального  партнерства	Ориентированность государства на реализацию социальной политики в интересах большинства  населения страны активизирует развитие отношений социального  партнерства, которые  на уровне организации  должна обеспечивать система управления персоналом. И чем  выше социальная ответственность  фирмы, тем больше усилий приходится прилагать  менеджерам по персоналу  для установления баланса интересов  между руководителями, коллективом работников и профсоюзами
Состояние регионального рынка труда, изменения в структуре рабочей силы	В силу того что состав рабочей  силы постоянно меняется, перед организацией встают вопросы выработки  подходов к управлению разнотипной рабочей  силой, к которой  относятся работники  различного возраста, национальности, религии, образа жизни, занимаемой должности, а также  социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем сложнее  состав рабочей силы организации, тем  актуальнее становится реализация функций  организации труда  и регулирования  социально-трудовых отношений
Конкуренция на рынке труда, рынке  товаров и услуг	Фирма должна сохранять  и развивать конкурентные преимущества для  повышения своей  привлекательности  среди уже работающих и потенциальных  сотрудников, для  избежания потерь квалифицированной  рабочей силы, утечки коммерческой информации и т.д. Это требование рынка активизирует функции маркетинга персонала, адаптации  работников к постоянным изменениям, их развитие и др.
Внутриорганизационные
Цели, стратегия  и политика организации	Необходимость достижения целей  организации требует  от системы управления персоналом ее интеграции во внутрифирменные  процессы, согласованности  действий с другими  подсистемами управления организацией, согласования интересов различных  субъектов и т.д.
Отраслевая  специфика производства	Она накладывает  определенные ограничения  на использование  универсальных процедур управления персоналом и требует разработки новых, учитывающих  специфику организации
Финансово-экономическое  положение фирмы	Оно является серьезным ограничивающим или стимулирующим  фактором для развития системы управления персоналом
Этап  жизненного цикла  организации	Объективные этапы в развитии любой организации  требуют разработки пошагового изменения  системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организации
Размеры организации, ее оргструктура	Они определяют масштаб системы  управления персоналом, а также численность  сотрудников службы управления персоналом
Особенности содержания и условий труда	Требуют своего учета при  разработке конкретных персонал-технологий, процедур и т.д. управления персоналом
Социальная  политика организации	Она должна быть учтена в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналом
Корпоративная культура	Она оказывает  существенное влияние  на эффективность  реализации функций  управления персоналом, скорость изменений  в коллективе, уровень  развития социально-трудовых отношений и т.д.
Внутрисистемные
Политика  управления персоналом	Она оказывает  влияние на организацию  внутрисистемных  взаимосвязей с учетом политических приоритетов  в управлении персоналом
Мнение  руководства о  значении системы  управления персоналом для управления организацией	От мнения руководства зависят  значение и роль системы  управления персоналом в организации, статус кадровой службы, уровень  ее полномочий в принятии решений. Стиль руководства  дает или ограничивает свободу общения  с сотрудниками, определяет возможности вовлечения в управление организацией
Наличие службы управления персоналом	Наличие прогрессивной специализированной службы является главным  условием научной  организации и  исполнения работы по управлению персоналом
Квалификация  сотрудников службы	От знаний, навыков и умений менеджеров зависит  качество и объем реализации функций управления персоналом, понимание системных связей, их взаимозависимости и влияние на эффективность системы управления персоналом
Состояние развития трудового  потенциала как объекта  управления	Уровень развития трудового  потенциала должен быть закреплен в политике управления персоналом, поскольку он существенным образом влияет на частные технологии управления персоналом, определяя их целевую  установку
Характер  социально-трудовых процессов в организации	Поскольку характер труда определяет социально-экономическую  сторону труда, это  влияет на содержание процессов управления персоналом в конкретной организации

 

^{Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему найма  персонала, поскольку  полученная информация позволяет:}

^{- выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;}

^{- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;}

^{- определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;}

^{- дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.}

^{Кроме того, это  знание позволит аудитору дать более объективную  оценку уровню развития системы найма  персонала. Например, очень часто на предприятиях не придается  должного значения работе с персоналом: высшее руководство может  признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает  его реальное влияние  на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы  службе для решения  важнейших задач  управления персоналом. Поэтому можно  не удивляться тому, что аудит покажет  низкий уровень и  качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных  функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.}

^{Анализ количества и силы влияния  факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить  объективную потребность  в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет  описать идеальную  модель управления персоналом для фирмы, которую  затем можно использовать для сравнения  с фактическим  состоянием системы. Описание идеальной  для конкретной организации  модели найма персонала  с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических  аспектов является важнейшим  инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует  подключить квалифицированных  внешних консультантов, высшее руководство  и ведущих специалистов компании, а также  специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже  создано описание модели найма персонала  и закреплено формально  в таких документах, как стратегия  и политика управления персоналом, положение  об управлении персоналом, стратегический и  оперативный планы  управления персоналом, то аудитору (или  группе аудиторов) нужно  оценить уровень  соответствия описанной  в них модели изменившимся условиям среды. В  случае отклонения нужно  внести корректирующие поправки в организационные  документы и учесть их при разработке новых планов3.}

^{Получив, таким  образом, эталон системы  найма персонала  в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных  элементов системы, их взаимосвязи и  взаимовлияния}

^аудит

 

^{2. Аудит системы найма персонала на предприятии ООО «Виртан»}

^{2.1 Организационно-правовая  характеристика ООО  «Виртан»}

 

^{Общество  с ограниченной ответственностью «Виртан» создано и действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».}

^{Общество  создается в целях  извлечения прибыли  за счет осуществления  риэлтерской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых услугах.}

^{Предметом деятельности Общества являются:}

^{- услуги купли-продажи, приватизации, наследства;}

^{- оформление земельных участков, жилых домов, гаражей;}

^{- аренда, заключение договоров найма;}

^{- услуги по управлению коммерческой недвижимостью;}

^{- услуги сертифицированного ипотечного брокера.}

^{Все вышеперечисленные  виды деятельности осуществляются в соответствии с  действующим законодательством  РФ.}

^{В целом  можно сказать, что  ООО «Виртан» является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2011 году 8,2%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2011 году составил 4300,87 тыс. руб.}

^{Основную  деятельность по управлению персоналом осуществляет исполнительный директор. Структура отдела ООО «Виртан» представлена на рисунке 3.}

^{Рисунок 3 - Организационная  структура ООО  «Виртан»}

^{2.2 Характеристика системы  подбора, отбора  и найма  
ООО «Виртан»}

 

^{Система подбора, отбора и  найма в ООО  «Виртан» представлена на рисунке 4.}

 

^{Рисунок 4 - Система подбора, отбора и найма  в ООО «Виртан»}

 

^{Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции  которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.}

^{ООО «Виртан» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.}