Планирование и контроль

Сформулируем основные технологические  принципы финансового планирования .

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем  капитале (собственных оборотных  средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу  менеджер использует математические, статистические и другие методы для  прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем  лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах  прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой  точностью. Во-вторых, никакой прогноз  не сможет предсказать нестандартный  поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который  теряет свою ценность уже после первого  маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить  ситуационный анализ "Что будет, если…?".

Основные положения ситуационного  анализа состоят в следующем:

1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;

Суть ситуационного анализа  состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем  риски и определяем оптимальный  вариант действий.

Ситуационный анализ практически  невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими  расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без  ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление  десятков и более родственных  финансовых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами  корпораций, относятся к методам  моделирования, направленным на прогнозирование  последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень  сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных  переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или  имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование  нескольких моделей: вероятно, развернутую  модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную  на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа  предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в  их простоте и практичности. Они  поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих  прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя  эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей  может осуществляться командами  высококвалифицированных и талантливых  программистов. В настоящее время  для решения достаточно сложных  вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные  программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Большинство компаний относятся  серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы  на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт  всего процесса - финансовый план, описывающий  финансовую стратегию компании и  прогнозирующий ее результаты с помощью  прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует  финансовые цели и эталоны для  оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной  стратегии и объяснение того, как  поставленные цели должны быть достигнуты.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен  сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера  рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать  события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в  случае появления неожиданных обстоятельств.  

ВЫВОДЫ

Предприятие  должно  осуществлять  планирование  и  контроль  в   двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности  (рентабельности) его работы и финансовом положении.  Поэтому  бюджет  (план)  по  прибыли  и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами  внутрифирменного планирования.

Финансовое  планирование важно включить в  процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет  завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно  должно  позаботиться  о потребности в капитале  в  процессе  формирования  долгосрочных  планов  по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Известно  много  источников  фондов предприятия,  включая   доход   от   продажи   продукции,   инвестиции   ее собственников, а также займа. Задача  прежде  всего  состоит  в  нахождении лучшего источника для каждой  потребности  и  именно  в   то  время,  когда возникает такая потребность.

Качественное  планирование   заключается   в   том,   чтобы   получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене.  Для  этого нужно  найти  банк,  который  может  их  предоставить  в  настоящее  время, соотнести источник фондов с целью, для которой  они  будут  использоваться, сбалансировать различные источники,  так  как  нельзя  полагаться  лишь  на банковские займы, только на выпуск  акций  или  поступлений  с  доходов.  В частности, нужно правильно выбрать  время:  продавать  акции,  когда  рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 1997.
2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент, в 2-х томах. – СПб.: “Экономическая школа”, 1997.
3. Кинг А. Тотальное управление деньгами. – СПб.: “Полигон”, 1999.
4. Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. – М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 1998.
6. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000.
7. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.
8. Хелферт Э, Техника финансового анализа, М.: Юнити, 1996, - 596 с.
9. Хорн Дж. К. Основы управления финансами – М.: “Финансы и статистика”, 1996.
10. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. – СПб.: Бизнес-Микро, 1999.
11. Brigham E., Lapenski D. Financial Management: Theory and Practice. – The Dryden Press, 1991.
12. Garrison E. Managerial Accounting. – IRWIN, 1994.