Технология и организация процесса разработки и принятия решений

     На  разработку решения затрачивается  много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение  уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются  и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много  времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие  сотрудников организации в выработке  и обсуждении решения, приводит к  тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме  того, в процессе обсуждения решения  выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени  уходит на убеждение противников  решения и на устранение спорных  вопросов. Обмен мнениями и доработка  решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение — выражение  коллективного мнения, сформировавшегося  внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.

     Устранение  противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому  решению имеет исключительно  важное значение. Если исполнители  относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный  американский авторитет в области  менеджмента, П. Друкер, утверждал, что  из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление  многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение — это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации. [5,53].

     Из  рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать  вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:

принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты  решаемой проблемы и использован  групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных  методов анализа решений, которые  повышают их качество и стимулируют  появление новых, нетривиальных  альтернатив;

вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения  проделана уже на предварительной  стадии, поэтому реализация решений  проходит очень быстро и эффективно.

     Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре  «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный  характер принимаемых решений, что  может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому  в настоящее время процедура  «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а  для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки  решений.

     Необходимо  также подчеркнуть, что хотя система  «ринги» — древняя, ее подход к  принятию решений оказался весьма созвучным  некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Тесты.

     1.Основные  достоинства системы «ринги»:

     А. применяемые решения более обоснованны;

     B.менеджер несет персональную ответственность за результаты принятия решений;

     C. решения принимаются весьма оперативно;

     D. реализация решений проходит быстро и эффективно;

     Е.тщательно  и все сторонне исследуется решаемая проблема.

     Ответ: А, E принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод разработки решений.

     2. По характеру  использованной информации управленческие решения делятся на:

     А. тактические и стратегические;

     B. корректируемые и некорректируемые;

     C. детерменированые и вероятностные;

     D. однокритериальные и многокритериальные;

     ОТВЕТ:A. Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии 
 
 
 

     Заключение.

     Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную  продолжительность и структуру. Процесс принятия решений -  циклическая последовательность  действий субъекта  управления,  направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выборе наилучшей стратегии и ее реализация.

     Одна  из  сложнейших  процедур  ППР  – идентификация  решаемой проблемы, поскольку в момент своего возникновения  многие  важные проблемы  слабо  структурированы, т.е.  не содержат  очевидных целей, альтернативных путей  их эффекте связанных  с каждым из возможных вариантов.

       Прежде чем  анализировать  возможные альтернативные решения, менеджеру необходимо определить  показатели, по которым будут  сравниваться варианты.

     С  точки зрения концепции принятия решений  организационные формы  должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения  связанных  с этим проблем.

     Японская  модель принятия решений отличается от западной рядом особенностей: инициатива решения  исходит снизу, групповой  способ  разработки, согласование решения еще на  предварительной стадии,  коллективная ответственность и т.д.

     Выделение в организационной структуре  центров  принятия решений связано  с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей  использования  ресурсов – с другой. 
 
 

     Использованная  литература.

Использованная  литература.