Бизнес-процессы компании

Наставник:

1. рассказывает об основных принципах работы в компании, о взаимодействии с другими структурными подразделениями;

2. знакомит нового сотрудника с необходимыми регламентирующими профессиональную деятельность документами,  принятым в подразделении документооборотом, с системой отчетности, со спецификой работы;

3. предоставляет информацию о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы;

4. консультирует нового сотрудника по возникающим в период адаптации рабочим вопросам.

По результатам выполнения каждого пункта по  плану работы новичком, наставник проставляет оценку.

После завершения периода  испытательного срока, непосредственный руководитель подводит итоги  работы нового сотрудника, основываясь, в том  числе, на отзывах и оценках наставника о новичке. По результатам оценки непосредственный руководитель и наставник проводят собеседование с новым сотрудником, на котором анализируют выполнение им задач испытательного срока, выясняют, с какими сложностями столкнулся новичок в этот период, какие перспективы в Компании видит для себя. По результатам собеседования принимается решение о продолжении работы нового сотрудника в Компании, даются рекомендации по дальнейшему развитию. 

Обучение

Процесс обучения в Компании строится в соответствии со стратегическими  целями Компании и направлен  на развитие  тех профессиональных  навыков и знаний,  которые необходимы сотруднику для  их  достижения.

Особое значение в  Компании придается  личностному и профессиональному развитию наших сотрудников.  Профессиональный рост   сотрудников  возможен и приветствуется путем горизонтальных и вертикальных перемещений внутри Компании.

 Организационно система  обучения  в Компании  строится  по 2-м направлениям:

- внутреннее -  с использованием внутренних ресурсов,

- внешнее - с привлечением внешних провайдеров обучения.

Внутреннее обучение может быть:

- индивидуальным  -  адаптационные мероприятия для новых сотрудников по адаптационной программе;

- групповым -  вводное обучение новых сотрудников ассортименту,  обучение компьютерным программам,  тренинги личностного  роста;

Внешнее обучение осуществляется  с привлечением сторонних организаций (обучение ассортименту со стороны  стратегических партнеров, обучение технологии продаж,  тренинги,  направленные на развитие управленческих компетенций).

При необходимости дальнейшего профессионального развития сотрудника,  Компания  рассматривает  возможность  индивидуального  обучения сотрудника. 

Обучение в Компании носит плановый и регулярный характер. На основании анализа  потребностей разрабатывается план и бюджет обучения на год. Служба персонала проводит постоянный мониторинг потребности обучения  и подводит результаты эффективности проведенных в течение года учебных мероприятий. Такая работа позволяет оперативно корректировать  учебные программы, в соответствии с целями и задачами Компании.

Сотрудники Компании проходят обучение в едином формате  — независимо от местонахождения Торгового Отделения. Разработана единая методическая база,  обучающие мероприятия разделены по уровню подготовленности сотрудников.  В Компании действует единая дистанционная система оценки знаний сотрудников.

Построение  системы  обучения, основанной на текущих и  перспективных потребностях Компании, позволяет достигать целей Компании,  повышать уровень конкурентоспособности  на рынке. Знания, навыки и умения сотрудников ЗЕНОН рассматривает как одно из главных конкурентных преимуществ, одним из  основных стратегических  ресурсов.

Кадровое делопроизводство

Ведение кадрового делопроизводства в торговом отделении находится в компетенции Руководителя отдела персонала и Главного бухгалтера и регламентируется Положением о кадровом делопроизводстве.

Оформление трудовых отношений с работниками производится в строгом соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

В компании ЗЕНОН определен следующий состав обязательной кадровой документации с учетом требований действующего трудового законодательства:

1. Документы по учету личного состава работников: приказы по движению работников (прием, перевод, увольнение); трудовые договоры; договоры материальной ответственности (для соответствующих категорий работников); трудовые книжки; книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них; приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них; личная карточка работника (унифицированная форма Т-2); личные дела; график отпусков; приказы о предоставлении отпусков

2. Документы, связанные с осуществлением функций по управлению персоналом и организацией труда: правила внутреннего трудового распорядка; положение об оплате труда; положение о защите персональных данных; положение об отпусках; положение о командировках; положение об информационной безопасности; перечни, обязательства, касающиеся сохранения коммерческой тайны; должностные инструкции; штатное расписание

3. Правила, инструкции и журналы по охране труда

Кадровая  безопасность

Кадровая безопасность – проведение мероприятий по предотвращению негативных воздействий на безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями.

Основные мероприятия  кадровой безопасности:

1. Руководитель отдела  персонала организует и непосредственно принимает участие в подборе кадров, основываясь на рекомендациях службы персонала и отдела режима и контроля Компании;

2. Руководитель отдела персонала изучает анкету кандидата и проверяет:

- наличие и подлинность, паспорта, трудовой книжки, военного билета, документов об образовании, водительского удостоверения и т.п., сопоставляет с анкетными данными;

- выясняется состав семьи, фактическое проживание по месту регистрации;

- получает отзывы с предыдущих мест работы по официальным каналам;

- выясняет профессиональную пригодность кандидата;

- выясняет связи с криминалом, судимости, связи с конкурентами;

Рекомендации и правила  действий при подборе, первоначальном этапе работы и увольнении изложены в  «Положении об информационной безопасности» и Методических рекомендациях отдела режима и контроля.

Для оценки достоверности  информации, сообщаемой кандидатом на должности связанные с материальной ответственностью,  необходимо применять «Полиграф», «Положение о порядке проведения опроса в виде специального психофизического исследования» принятого в Компании.

Организация кадровой работы поручается  ответственному сотруднику, который занимается ведением кадрового делопроизводства и хранением трудовых книжек. Трудовую книжку главного бухгалтера необходимо хранить у директора.

Директор торгового  отделения организует, обучает и  осуществляет постоянный контроль над  деятельностью всех категорий сотрудников.

 

4. Рекомендации по совершенствованию структуры управления трудовыми ресурсами.
1. Взаимодействие отдела персонала и других отделов компании.

 

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

Безусловно, ответственность за организацию  процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции, которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов  возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании — неэффективная организация труда. Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников — управленческие ошибки, а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах — ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Итак, для повышения эффективности работы Отдела персонала, я проанализировала его функции, те которые он реализует самостоятельно и те, которые он реализует с помощью других структурных подразделений. Поставила задачу проанализировать бизнес-процессы, которые целесообразно выполнять самостоятельно и те, к выполнению которых необходимо подключить другие структурные подразделения.

¹ журнал «Менеджер по персоналу» №5 2009, статья «Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент», автор Плыгунова Ирина

² Приложение № . «Дерево бизнес-процессов компании ЗЕНОН»

³ Приложение №    «Инструкция по подбору персонала в регионах»

⁴ Приложение №     «Положение об адаптации персонала»