Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

Реализация  стратегии включает в себя несколько  этапов:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

Масштабность  изменений зависит от размеров кризиса  и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении  организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это  потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой  стратегии необходимо обеспечить высокий  уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит  от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и  руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс  реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых  результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность  которых зависит от их профессионального  уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной  стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов  и уровней организации, так как  на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это  преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной антикризисной  стратегии зачастую многое решает своевременность  и доступность информации. В современных  условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми  нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия  – это план, а спрогнозировать  и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить  за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения  проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная  особенность антикризисной стратегии  – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что  в ходе реализации выбранной стратегии  могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии  является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов  поставленным целям и задачам  в антикризисной стратегии. Это  и является оценкой эффективности  выбранной антикризисной стратегии.

Если  организация следит за состоянием своей  внутренней среды и за изменениями  во внешней, то она способна вовремя  обнаружить угрозы делу и принять  меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для  его решения необходимо сочетание  психологических мер со стимулированием  и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

Часто для  осуществления антикризисной стратегии  приглашаются специалисты извне, тем  более что в современных условиях существуют специальные агентства  и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и  специалисты. Они также могут  привлекаться к разработке самой  антикризисной стратегии. Однако лучше  всего будет, если приглашенные специалисты  не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

Процесс осуществления  антикризисной стратегии следует  заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных  лиц, распределить обязанности и  задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или  меньшей степени. Перед началом  реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между  подчиненными. Если планируются серьезные  изменения в кадровом составе  организации, то их лучше всего производить  на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые  сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с  остальным персоналом для более  быстрого вхождения в курс дела.

 

Заключение

 

Стратегия в антикризисном управлении - это  своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.     

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь  на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон.      

Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от того зависит  определение реального положения  организации.  

 

Список использованной литературы

 

1. Антикризисное управление: Учебно-методические материалы для  студентов высших учебных заведений / Сост.: Гусев В.И., – М.: МИЭМП, 2004. – 24 с.
2. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8
3. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.
4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71
5. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14
6. Петухов Д.В. Антикризисное управление: курс лекций - М.: МИЭМП, 2008, - 140 с.

 

На основе имеющихся данных следует рассчитать аналитические показатели и дополнить  ими таблицу.

Таблица

Основные  показатели экономической деятельности предприятия

Данные	Сумма, тыс. руб.	Показатели
		Коэффициент текущей ликвидности	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Коэффициент восстановления платежеспособности
Внеоборотные активы	5 300	0.37	1.38
Запасы	1 900
Деньги	780
Капитал и резервы	9 000
Прибыль	1 200
Краткосрочные кредиты	7 300
Поставщики	6 500

 

Текущая ликвидность

Коэффициент текущей (общей) ликвидности (коэффициент  покрытия; англ. current ratio, CR) — финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Ктл = (ОА - ДЗд) / КО

где: Ктл – коэффициент текущей ликвидности;  
ОА – оборотные активы;  
ДЗд – долгосрочная дебиторская задолженность;  
КО – краткосрочные обязательства.

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства  за счёт только оборотных активов. Чем  показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.

Нормальным  считается значение коэффициента 2 и более (это значение наиболее часто  используется в российских нормативных  актах; в мировой практике считается  нормальным от 1.5 до 2.5, в зависимости  от отрасли). Значение ниже 1 говорит  о высоком финансовом риске, связанном  с тем, что предприятие не в  состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может  свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (СОС) показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент обеспеченности СОС = (Собственный капитал  – Внеоборотные активы) / Оборотные активы

Смысл данного  коэффициента заключается в следующем. Сначала, в числителе формулы  вычитают из собственного капитала внеоборотные активы. Считается, что самые низколиквидные (внеоборотные) активы должны финансировать за счет самых устойчивых источников – собственного капитала. Более того, должна остаться еще некоторая часть собственного капитала для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент восстановления платежеспособности – это финансовый коэффициент, показывающий возможность восстановления нормальной текущей ликвидности предприятия в течение 6 месяц после отчетной даты.

Коэффициент восстановления платежеспособности = (К1ф + 6/Т (К1ф - К1н)) / 2

где

К1ф – фактическое  значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

К1н – коэффициент текущей ликвидности в начале отчетного периода;

К1норм – нормативное  значение коэффициента текущей ликвидности, К1норм = 2;

6 - период восстановления  платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах.

Если значение коэффициента составило больше 1, это  говорит о наличии реальной возможности  у предприятия восстановить свою платежеспособность в течение следующих 6 месяцев. Если получилось значение менее 1 – динамика изменения показателя текущей ликвидности с начала года до отчетной даты показывает, что  у предприятия в ближайшее  время нет реальной возможности  восстановить платежеспособность.