Стратегии в антикризисном управлении

 Первый этап тактического  планирования — реализация выбранной  антикризисной стратегии; при  этом менеджеры должны:

 - окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

 - детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

 При реализации новой  стратегии необходимо сконцентрировать  внимание на том, как изменения  будут восприняты, кто будет оказывать  сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Рис. 3.1. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

 На рис. 3.1 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

 На многих предприятиях  отсутствует оптимальное сочетание  структуры, культуры, навыков, необходимое  для успешной деятельности.

 Структура предприятия  во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней  среды: слишком жесткая организационная  структура может стать преградой  на пути гибкого приспособления  к новым реальным условиям, тормозить  процесс инноваций и препятствовать  творческому подходу к решению  новых проблем и задач. В  основном менеджеры стремятся  избежать структурных изменений,  которые обычно сопровождаются  неразберихой, недовольством со  стороны персонала, в результате  чего реорганизация откладывается  на максимально длительный период.

 Системы управления  тоже способствуют или мешают  реализации стратегии. С одной  стороны, на предприятиях, где  процветает бюрократический стиль  управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть  одобрены менеджером более высокого  звена. Если человек в течение  длительного времени работает  в структуре такого типа, то  он едва ли захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу, отговариваясь тем,  что это не входит в круг  его должностных обязанностей. С  другой стороны, отсутствие систем  и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

 Управленческая культура  может быть очень сильной движущей  силой. Однако не следует забывать, что она является результатом  традиций, имеющих длительную историю,  и не может быть изменена  в одно мгновение. Проблемы  могут возникнуть, если управленческая  культура войдет в противоречие  с антикризисной стратегией предприятия. 

 Стиль управления может  соответствовать стратегии фирмы,  а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание  одного стиля может привести  к проблемам. Считается, что  автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях,  требующих немедленного устранения  сопротивления, при проведении  очень важных изменений. 

 Навыки и ресурсы  также оказывают большое влияние  на антикризисную стратегию, поскольку  их правильное использование  имеет решающее значение для  успешной деятельности предприятия.  Менеджер должен в максимальной  степени мобилизовать ресурсы  предприятия и распределить их  таким образом, чтобы это дало  наибольший эффект. Механизм использования  ресурсного потенциала предприятия  приводится в соответствие с  осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений,  руководящих движением ресурсов  внутри предприятия, должны быть  доведены новые задачи. При этом  необходимо провести соответствующую  подготовительную работу, чтобы  устранить сопротивление с их  стороны и убедить в необходимости  эффективного участия в осуществлении  новой стратегии. 

 На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации  антикризисной стратегии, с тем,  что сейчас имеет предприятие.  При этом менеджеры могут использовать  балльную систему оценки расхождения  между этими состояниями по  следующим критериям: 

- навыки и ресурсы;

-структура и системы;

-управленческая культура.

 Второй (последний) этап  тактического планирования —  оценка и контроль выполнения  стратегии. Он направлен на  выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия (рис. 3.1).

Рис 3.1. Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Вопросы стратегического  и тактического планирования, а также  формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно  выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы  могут привести к значительным убыткам. Поэтому, научиться осуществлять выбор  целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать  в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.

В настоящее время для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким  образом предприятие может противостоять  изменениям внешней среды (возникающим  часто, нерегулярно и практически  непредсказуемо); с помощью каких  предварительных мер можно сохранить  свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия  — это первый этап разработки стратегии  антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического  антикризисного планирования — корректировка  миссии и системы целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования —  формулирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может функционировать  на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

 

Стратегия стабильности —  укрепление существующего направления бизнеса.

Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Стратегия сокращения —  сворачивание бизнеса. Разновидностями  являются стратегия разворота (продажа  деловой единицы нерентабельно  функционирующего бизнеса) и ликвидации.

Функциональная стратегия  — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания —  отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся  конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных  стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать три типа конкурентного поведения:

- креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

- приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

- преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Преодоление сопротивления  со стороны персонала требует  осуществления мероприятий двух видов:

- психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

- системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антикризисное управление: Учебно-методические материалы для студентов высших учебных заведений / Сост.: Гусев В.И., – М.: МИЭМП, 2005. – 24 с.

 

2. Петухов Д.В. Антикризисное управление: курс лекций - М.: МИЭМП, 2008, - 140 с.

 

 3. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2005. – 296 с.

 

 4. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№1.-С.3-14

 

 5. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

 

 6. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2005-№4.-С.3-8