Реструктуризация

2.2 Реструктуризация

                    В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации предприятий и основных видов их производственной деятельности уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным последствиям.

                     Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности.

Усиление конкуренции в эффективном  производстве и реализации продукции  между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров  требует от национальных компаний и  фирм мобилизации усилий для удержания  позиций на отечественном рынке.

Мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят, в определенной мере, от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

                       В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного  управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии  в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые  организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии  могут различаться по целям, временным  параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение  предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области  современного менеджмента это в  первую очередь способность служб  аппарата управления своевременно и  точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны  деятельности предприятия, угрозы, опасности  и возможности, которые предоставляет  производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие  для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка  наиболее эффективным способом. В  результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной  политики предприятия.

По существу, любое превосходство  над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность  к внедрению новых технических  и технологических элементов  в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой  составляющей конкурентоспособности  предприятия. В условиях жесткой  конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня  жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств  предприятия остается выпускаемая  им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства  над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

Реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения  конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается  как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными  условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Она направлена на рост эффективности  производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  организационной структуры и  функций управления: модернизацию технических  и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической  политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной  информационной системы и документооборота.

Возможности проведения реструктуризации непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии  предприятия, и, наоборот, требования повышения  конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют  содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий.

При анализе общей проблемы повышения  конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий  можно выделить два подготовки и  реализации мер по реформированию предприятий.

На первом этапе формируются  ключевые положения конкурентной стратегии  производства и сбыта, охватывающие цели и задачи, а также базовые  и оперативные показатели.

На втором - разрабатываются процедуры  реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ деятельности предприятия с оценкой  состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной  оценкой бизнеса и внесением  корректив.

В результате на предприятии формируется  единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и  выпускаемой продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение  эффективности функционирования и  обеспечения конкурентоспособности  предприятия, может быть проведена  на базе выделения отдельных подразделений. Функциями внутри одного из них могут  быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно  производство продукции, маркетинг  и сбыт. Процесс выделения подразделения  или части предприятия в отдельные  компании включает в себя определение  подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям  в бизнес.

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом, его организационная  структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого  производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать  стратегии реструктуризации. Изменение  стратегии требует изменения  организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются  следующие функции финансового  управления:

· предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

· сосредоточение снабжения предприятия  сырьем и материалами, а также  сбыта готовой продукции;

· вывод финансовых потоков из-под  контроля предприятия и осуществление  его внешнего финансирования в рамках бюджетов;

· после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Роль реструктуризации в антикризисном  управлении

 

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок  новых фирм или их относительный  рост;

*реструктуризация и реорганизация  действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание  неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство  предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного  пункта, выпускается необходимая  для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с  кредиторами. При этом особенно важна  стратегия, выбор приоритетного  направления деятельности компании.

Многие российские фирмы  плохо представляют, что нужно  делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем  стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает  в результате расщепления общей  стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий  необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной  и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться  в трех основных ситуациях:

•предприятие находится  в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике  такая ситуация характерна для большинства  государственных и приватизированных  предприятий;

•текущее положение предприятия  можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с  нежелательными для себя тенденциями  в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей  продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее положение предприятия  благополучно. Задача предприятия —  ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая  свобода маневра и более широкий  выбор антикризисных процедур, в  том числе методов и средств  реструктуризации.

Весь спектр возможных  средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить  в виде комплекса мероприятий  оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции  путем реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота  в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу  предприятию следует осуществить  глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие  только в том случае может достичь  долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции будет  выработана адекватная стратегия, создана  эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы  слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных  предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для  осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части  основные реструктуризационные мероприятия  разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью  самостоятельным хозяйствующим  субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним  управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности  или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск  путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета  и кредиторов.