Понятие оборотного капитала

Во-вторых, некоторые даже денежные обязательства  не входят в сумму задолженности, необходимой для начала процесса банкротства. Так, в эту сумму  не включаются обязательства перед  гражданами по возмещению вреда жизни  и здоровью, обязательства перед  учредителями (участниками), штрафные санкции.

В-третьих, в законодательстве специально оговаривается, что платежи в соответствии с  Трудовым кодексом РФ также не имеют  юридического значения для начала процесса банкротства (обязательства по выплате  заработной платы, выходных пособий, авторских  вознаграждений). Именно поэтому, даже если организация имеет большую  задолженность по выплате заработной платы, работники не могут начать процесс банкротства своего работодателя. Они хотя и являются его кредиторами, но не могут включить свои требования в общую сумму задолженности.

Основанием  для признания структуры баланса  неудовлетворительной, а предприятия  неплатежеспособным является наличие  одного из условий:

а) коэффициент текущей ликвидности  на конец отчетного периода имеет  значение ниже нормативного;

б) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного  периода имеет значение ниже нормативного.

Нормальное  значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами равно 0,1.

Выводы  о признании структуры баланса  неудовлетворительной, а предприятия  неплатежеспособным делаются при отрицательной  структуре баланса и отсутствии у него реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

При неудовлетворительной структуре баланса, но при наличии реальной возможности  восстановить свою платежеспособность в установленные сроки может  быть принято решение об отсрочке признания предприятия неплатежеспособным в течение шести месяцев.

Если  предприятие признается неплатежеспособным, а структура его баланса неудовлетворительной, то прежде чем передать экспертное заключение в суд, у него запрашивается  дополнительная информация и проводится углубленный анализ его производственно-финансовой деятельности с целью выбора одного из двух вариантов решений:

- проведение реорганизационных мероприятий  для восстановления его платежеспособности;

- проведения ликвидационных мероприятий  в соответствии с действующим  законодательством.

2.2 Основные направления финансового оздоровления предприятия

По  результатам анализа финансового  состояния предприятия составляется бизнес-план финансового оздоровления. Он должен включать описание наиболее полного набора факторов финансового  оздоровления и обоснование наиболее эффективного варианта.

Меры  финансового оздоровления должны предусматривать:

1. Анализ материальных активов  с целью выявления возможностей  их дальнейшего использования.  По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному  строительству, материалам и иным  запасам необходимо принять одно  из следующих решений:

- оставить в производстве в  неизменном виде;

- отремонтировать, модернизировать  для собственного использования;

- сдать в аренду;

- продать;

- обменять;

- утилизировать.

В процессе оздоровления предприятия  необходимо учитывать и наличие  непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы  предприятия, но могут послужить  зародышем новых видов деятельности.

2. Анализ нематериальных активов  может стать базой формирования  новой номенклатуры и / или  источником ресурсов при их  реализации.

3. Анализ видов выпускаемой продукции  с целью принятия решения об  увеличении производства, сохранении  объемов, модернизации, свертывании  производства.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных  и краткосрочных) должен дать  ответ на вопрос: что более  выгодно с точки зрения доходов  предприятия -- сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические  структуры могут служить источником  полезной информации и дополнительного  финансирования для предприятия-банкрота.

6. Реорганизация предприятия -- изменение производственной структуры и структуры управления предприятием -- может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят в технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

7. Квалификация кадров, прежде всего  менеджеров высшего и среднего  уровня, требует своего повышения.  Это связано прежде всего с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.

8. Формирование разумной маркетинговой  политики, которая должна включать  ассортиментную политику, обновление  номенклатуры, ассортимента, оптимальную  ценовую политику, политику продвижения  товара и стимулирования сбыта.

9. Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние  хозяйственные отношения, методы  и формы принятия управленческих  решений. В ряду первоочередных  мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

10. Наиболее результативным способом  финансового оздоровления, применяемым  в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов и программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:

- инвестиционные проекты направлены  на развитие производства товаров,  обоснованных маркетинговой стратегией;

- условия предоставления инвестиционных  ресурсов соответствуют платежеспособности  санируемого предприятия;

- риск инвестиционных проектов  относительно низок;

- финансовая состоятельность и  экономическая эффективность инвестиционных  проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;

- денежные потоки по инвестиционным  проектам согласованы с результатами  других антикризисных мер.

При выборе проектов наряду с оценкой  окупаемости в расчет принимается  ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту  и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных  органов власти.

В системе антикризисного управления прежде всего стремятся использовать внутренние механизмы финансовой стабилизации, чтобы снизить зависимость предприятия от использования заемного капитала и ускорить темпы его экономического развития.

Различают следующие внутренние механизмы:

- оперативный;

- тактический;

- стратегический.

Внутренние  механизмы могут носить «защитный» или «наступательный характер».

Оперативный механизм финансовой стабилизации. В  его основе лежит принцип «отсечения лишнего», т.е. сокращение своих срочных  обязательств за счет внутренних резервов (например, продажи оборудования). Срочная  конверсия активов в денежную форму позволит предприятию на какой-то момент повысить свою платежеспособность.

Тактический механизм - комплекс мер, направленных на достижение точки финансового  равновесия в предстоящем периоде, при котором все необходимые  потребности предприятия должны быть удовлетворены за счет собственных  ресурсов. Но поскольку в период кризиса сокращается объем производства и нет инвестиций, то пересматриваются объемы расходуемых средств с целью их уменьшения. Такое положение характеризуется термином «сжатие» предприятия.

Стратегический  механизм финансовой стабилизации направлен  на поддержание достигнутого финансового  равновесия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании  модели устойчивого экономического роста предприятия.

Финансовое  оздоровление предприятия крайне затруднено без привлечения сторонних инвестиций. Встает вопрос, как привлечь инвестиции на предприятие, находящееся в кризисной  ситуации?

Одним из способов, направленных на создание выгодных условий для инвестиций является реорганизация предприятия.

Реорганизация - это преобразование предприятия  с целью создания наиболее выгодных условий для бизнеса посредством  привлечения дополнительных инвестиций.

Реорганизация предприятий может осуществляться по нескольким схемам. Основными из них являются:

1. Дробление - это выделение в  самостоятельные юридические лица  бывших структурных подразделений  предприятия с предметной специализацией, в форме дочерних предприятий.

2. Слияния - суть слияния в том,  чтобы поправить положение финансово-кризисной  компании за счет потенциальных  возможностей финансово-здоровых  компаний.

3. Поглощения - при поглощении поглощающая  фирма приобретает контрольный  пакет акций поглощаемого предприятия.  Если приобретается пакет, превышающий  75% обыкновенных акций, то поглощаемое  предприятие теряет свою юридическую  самостоятельность и становится  структурным подразделением поглощающего  предприятия, если же пакет  акций составляет менее 75%, то  поглощенная компания может не  потерять своей юридической самостоятельности  и стать дочерним предприятием.

4. Банкротство - суть данной схемы  реорганизации сводится к тому, что после объявления предприятия  банкротом, его не ликвидируют,  а вводят внешнее управление  и освобождают на это время  от уплаты накопившихся долгов, давая тем самым предприятию шанс освоить новые продукты, технологии (бизнес-линии), с тем чтобы впоследствии погасить отложенные долги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Финансовое  оздоровление - восстановительная процедура, цель которой - выведение предприятия  из кризиса путем сохранения его  руководства (активность которого ограничивается) и осуществления периодических  выплат кредиторам, результатом которых  является полное исполнение всех обязательств.

В рамках финансового оздоровления не проводятся активные экономические  мероприятия, не осуществляется продажа  бизнеса в соответствии с какими-либо специальными правилами (это возможно только в общем порядке в соответствии с ГК РФ).

Финансовое  оздоровление - это комплекс мер, направленных на повышение рейтинговой оценки предприятия. Оно может осуществляться не только по отношению к предприятию-банкроту, но и к вполне платежеспособному с целью увеличения его рыночной цены.

С этой точки зрения перед финансовым менеджером стоит задача не столько  получения сиюминутных экономических  выгод, сколько создание необходимых  условий для роста стоимости  предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности.

В современных условиях ведения  бизнеса становится очевидным, что  предприятия и компании для выживания  и сохранения долгосрочной конкурентоспособности  должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия  ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной  трансформации структуры бизнеса, оперативно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла  предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов  в рыночных условиях. Проведенный  анализ экономической литературы позволил уточнить определение и основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод  предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление  комплекса мер предупреждения кризисных  явлений. На сегодняшний день, очевидно, что предприятия для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  должны постоянно вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной  трансформации структуры своего бизнеса, вовремя проводить стратегические и оперативные изменения. Предприятия  должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации  структуры своего бизнеса, постоянно  проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий  в рамках активной стратегии –  освоение новых рынков сбыта, в обеспечение  которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения  на новые территориальные рынки  традиционной продукции, так и путем  освоения новой продукции для  выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.