Корпоративная культура в антикризисном управлении: принципы формирования корпоративной культуры

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Государственный Университет  Управления

Институт национальной и  мировой экономики

Кафедра  …..

 

 

 

 

 

 

 

Научная работа

По дисциплине «Корпоративная культура в антикризисном управлении: принципы формирования корпоративной культуры»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка

3 курса 1 группы

Институт национальной и  мировой экономики

Специальность: Национальная экономика

Специализация: регулирование 

национальной экономикой

Терехова Татьяна

 

Руководитель: 

Гаврилова Наталья Викторовна

Проверила:

                                                      Гаврилова Наталья Викторовн /                        /

«__»__________   2010 г.

 

 

 

 

 

Москва, 2010 г.

Корпоративная культура в антикризисном управлении: принципы формирования корпоративной  культуры.

 
Корпоративность как фактор антикризисного управления, является тем «социальным клеем», который помогает удержать целостность организации и вывести ее из кризиса. 
Любая организация построена на интеграции деятельности, которая является следствием управления. Однако интеграция может быть слабо или заметно выраженной; может поддерживаться в определенном состоянии, но может укрепляться и развиваться, переходя постепенно в корпоративность и далее - возможно, в синергию. 
Корпоративность— это высшая степень интеграции, объединение не только по функциям деятельности, но и по человеческим отношениям внутри организации, а также по отношению к организации в целом — ее миссии, целям и состоянию. Она проявляется в качестве персонала и результатах совместной деятельности; может возникать стихийно в силу каких-либо обстоятельств, но может быть предметом особого внимания и специального управления. В этом случае говорят о корпоративном управлении. 
Корпоративное управление представляет собой такой тип управления, который построен по признакам корпоративности, включающим некоторые особенности объекта управления и всю организацию управления, опирающуюся на корпоративную культуру, на все факторы ее формирования и проявления. Оно возникло как потребность интеграции деятельности не только по организационным, но и по социокультурным параметрам. Сотрудничество и согласие, взаимопонимание и взаимоподдержка, гармония интересов и ценностей становятся факторами повышения производительности труда, способствуют разработке новых идей и общему ускорению развития организации. 
Ядром корпоративного управления является корпоративная культура - комплекс социальных норм поведения в организации, ценностей, установок и привычек. Корпоративная культура важна для управления любой организацией, но особое значение она имеет для организаций, в которых имеются признаки возможного кризиса, именно она, за счет создания приемлемых стандартов мышления, определяет образ организации; влияет на процесс формирования и распространение корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и, наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса». 
Корпоративная культура проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам, и в отношении сотрудников друг к другу и к компании, что можно выяснить и оценить по следующим параметрам: 
1. проявление личной инициативы: степень ответственности, творческий подход, самостоятельность, положительное отношение к инновациям; 
2. допустимый риск: оценка ситуаций, система ограничений, готовность к риску; 
3. организованность в работе: ясность и реальность ожиданий, распределение функций, система контроля; 
4. интеграция деятельности: степень согласованности, знание смежных функций, взаимодействие; 
5. система коммуникаций: информационное обеспечение деятельности, ценность информации, взаимопонимание служащих; 
6. контроллинг: система мониторинга деятельности, характер отклонений и противоречий, механизмы устранения отклонений; 
7. идентификация служащих с организацией: система интересов и ценностей, общие цели, миссия и идеалы организации; 
8. мотивация персонала: критерии поощрений, ротация персонала, приоритеты в оценках деятельности; 
9. способы разрешения конфликтов: своевременность, распознавание, результаты; 
10. ритуалы делового поведения: субординация, оформление документов, форма одежды и формы деловых контактов. 
По этим характеристикам можно определить тип корпоративной культуры: степень открытости, креативность, демократичность, результативность, рефлексию. 
Корпоративная культура может формироваться стихийно, но при этом роль ее в антикризисном управлении может быть снижена, ибо не все ее элементы будут действовать в комплексе. Однако корпоративную культуру можно формировать сознательно, и тогда она становится элементом объекта управления.  
По мнению американского автора Д. Джаффи Jaffee D. Organization Theory: tension and change. McGraw – Hill International Editions. – New-York, 2001. , корпоративная культура служит также инструментом интеграции людей и процессов в организации. Когда корпоративную культуру формируют не только для повышения производительности и результативности, но и для эффективности управления, и используют как средство управления, позволяющее решать наиболее сложные и неординарные проблемы, это свидетельствует об усилении ее роли. Для антикризисного управления это обстоятельство имеет особое значение: опасность кризиса проявляется менее остро, когда можно в решении проблем опираться на феномен корпоративной культуры. 
Для того чтобы оценить корпоративную культуру, надо исследовать ее проявление и изменения, происходящие в ней. 
Корпоративная культура очень динамична во всех своих проявлениях. Она имеет свойства быстро разрушаться, трудно восстанавливаться и быстро укрепляться. В этом большую роль играет внешняя и внутренняя среда. Вот почему корпоративной культурой надо управлять, и это требует как научного подхода, так и соответствующего ему искусства управления. 
Для управления корпоративной культурой необходимо знание факторов, влияющих на ее формирование и изменение. 
Во-первых, это общие факторы, которые лишь косвенно, т.е. через другие факторы, влияют на корпоративную культуру, но в отдельных случаях и ситуациях могут воздействовать весьма активно. К этим факторам относятся экономическая, социальная, политическая и технологическая среда организации, а также среда конкуренции и среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и разделить на совокупность факторов. Влияние на корпоративную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно. 
Во-вторых, это внешние факторы: поставщики, потребители и рынок труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и изменения корпоративной культуры, привносят в нее свои интересы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существует и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформальном виде, или в рекламе, выборе вариантов деловых отношений.  
В-третьих, это внутренние факторы, оказывающие наиболее сильное воздействие на формирование и их изменение корпоративной культуры: менеджмент, персонал, организация. Качество этих факторов является основным в определении типа корпоративной культуры и тенденций ее развития. 
Разнообразие типов корпоративной культуры отражает возможности управления ею и с помощью ее, а также тенденции развития в соответствующих условиях функционирования организации. 
Дж. Соненфельд выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость». 
«Бейсбольная команда» формируется в условиях значительных 
изменений внешней среды, требующих хорошей обратной связи, оперативного принятия решений, внутренних организационных изменений, способности работать в условиях высокого риска. Здесь особо ценятся талант и новаторство, решительность и прагматичность. Наиболее типичные компании с такой корпоративной культурой - рекламные агентства, киностудии и др. Этот тип корпоративной культуры связан с опасностью кризиса и с возможностями быстрого его преодоления. 
«Клуб» характеризуется ценностью взаимоотношений, интеграцией в группе, верностью традициям, наличием стажа и опыта, ростом карьеры. Это может быть культура гибкой внутренней организации, использующей ротацию персонала, постепенного прогресса. Однако во внешнем своем проявлении она может выглядеть консервативной даже в случае успешного развития. 
Корпоративная культура типа «академия» продолжает некоторые характеристики «клуба». Она построена на стабильности и уверенности, в ней ослаблены процессы горизонтальной ротации персонала, поощряются специализация (опыт и квалификация) до уровня экспертной работы, значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию. 
Корпоративная культура «крепость» обычно формируется в кризисной для организации ситуации. Главными приоритетами в ней становятся возможность выживания и способность приспособления к внешней среде. Ради этого организация идет на сокращение персонала или объема его деятельности в соответствии с условиями реорганизации. Другие ценности уходят в тень. Это культура рациональной жертвенности, когда балластом могут оказаться даже очень нужные вещи. Она может представлять опасность для некоторых работников, однако в экстремальной ситуации при наличии этой культуры отдельные сотрудники могут проявить неожиданные, ранее скрытые способности. 
В процессах антикризисного управлении, реорганизаций, слияний и поглощений часто возникает так называемый культурный разрыв — столкновение культур различного типа. Практика показывает, что 50% приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет, а по некоторым данным, 90% объединений не достигают планируемых показателей. Интеграция финансовых систем и производственных технологий меньше всего вызывает трудностей; чаще всего проблемы возникают при взаимодействии разных типов корпоративных культур. Особенно остро эта проблема проявляется в открытой экономике при возникновении транснациональных компаний. 
Изменение корпоративной культуры при слиянии компаний или изменение обстоятельств кризиса является сложной проблемой менеджмента, для разрешения которой часто используется прием лидерства символов: введение девизов, принципов, кодексов, способствующих возникновению новых корпоративных ценностей. Конечно, эти символы необходимо подкреплять действиями, личным примером, соответствующими организационными формами и процедурами - тогда они будут приниматься. Но это прием временного действия - далее необходимо постепенно переходить от лидерства символов к реальным ценностям.  
При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования . 
Принципы — это правила, которым следуют в процессах управления формированием корпоративной культуры. К ним относятся: 
1. принцип формирования корпоративных ценностей — главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик корпоративной культуры; 
2. принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.; 
3. принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ограничения и слабые стороны организации, методы решения проблем; 
4. принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки 
инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества; 
5. принцип реальности и практичности всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики 
организации и ее состояния; 
6. принцип минимизации формального регулирования, т.е. предпочтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении 
формированием корпоративной культурой; 
7. принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и 
лидерства; 
8. принцип корпоративного планирования и контроля; установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля; 
9. принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоративные праздники и пр.). 
Пока лишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значительным фактором антикризисного управления. 
Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей средой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной культуры не следует сводить только к ценностям, хотя они и играют главную роль, — оно предполагает более богатый набор факторов поведения организации и в организации. 
Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный потенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий капитал, лояльность. 
Как можно сформировать корпоративную культуру? 
Прежде всего, необходима программа преобразования управления в этом направлении, в которой должны быть указаны цель преобразования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в организационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.). 
Цель должна содержать ясное и полное описание всех характеристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь. 
Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической систематизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоративной культуры, но они должны быть дополнены социальными нормами, установками, ожиданиями и т.п. 
Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллективов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение миссии и программы реформирования фирмы, стимулирование персонала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объединяют сотрудников компании; встречи с руководством; создание музея компании; корпоративные издания; ротация персонала; повышение образовательного уровня (обучение) кадров. 
Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно представить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках: 
положительные 
1. нет человека без слабостей, но и слабости в определенных условиях могут играть весьма положительную роль; 
2. умей владеть собой — это повышает авторитет и уменьшает конфликтность; 
3. надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, понимать и реагировать; 
4. уметь не только смотреть, но и видеть; 
5. если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость); 
6. не говори больше сути; 
7. знание положительного ценнее, чем знание отрицательного; 
отрицательные 
1. инициатива наказуема; 
2. не высовывайся — опасно для жизни; 
3. тише едешь, дальше будешь; 
4. делай, что требуют, и не торопись делать — может быть, будет 
команда отставить;  
5. мои интересы превыше всего; 
6. у меня нет времени цацкаться с вами; 
7. у меня нервы не железные. 
Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное — надо понять, что они во многом обусловлены наличием или же отсутствием корпоративной культуры. 
В программе формирования корпоративной культуры необходимо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционального распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др. 
Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления, однако главное в ней — это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на активность, мотивированность деятельности работников, стиль поведения, самоорганизацию и их отношение друг к другу и своему делу. 
Антикризисное управление – не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.