Кафедра институциональной экономики

РЕФЕРАТ

«Формирование целевой программы организации в условиях кризиса»

Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством»

     Проверил:                                                               Выполнил:                                                                                                      

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              2

Глава I. Управление по целям, его сущность и принципы.              5

1.1 Теоретические аспекты исследования процесса целеполагания.              5

1.2. Целевые комплексные программы как инструмент преодоления кризиса.              14

Глава II. Формирование программы повышения эффективности преодоления кризиса.              21

2.1. Разработка принципов формирования целевой программы преодоления кризиса.              21

2.2. Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию программы преодоления кризиса.              23

Заключение              31

Список используемой литературы              33

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Итоги экономических реформ, проведенных в России в девяностые годы двадцатого века, по-разному сказались на состоянии промышленных предприятий. Одним из них удалось адаптироваться к непривычной рыночной среде, к условиям перехода экономики на рыночные рельсы, для других рыночные методы ведения хозяйства оказались настолько неприемлемыми, что обрушили производство, привели к убыточности и даже банкротству значительного количества предприятий. Наличие нерентабельных, несостоятельных промышленных предприятий тяжелым грузом ложится не только на промышленность России, но и на всю российскую экономику и социальную сферу. Необходимость выведения этих предприятий из кризисного состояния привела даже к формированию нового направления теории и практики управления производством, названного антикризисным управлением. В последние годы по этой теме издано множество объемных монографий, что подтверждает остроту возникших проблем. Происходит выделение и формирование специфической ветви антикризисного управления предприятиями производственной сферы, названного программно-целевым управлением кризисных предприятий. Под преодолением кризиса по средством использования целевых программ стали понимать обновление на программной основе структуры производства, основных средств, методов хозяйствования, позволяющее предприятиям преодолеть кризисное состояние, войти в зону рентабельного производства, повысить устойчивость производственно-финансовой деятельности. Есть все основания полагать, что именно антикризисное управление, осуществляемое в соответствии с принципами программно-целевого управления, способно стать ведущим направлением реформирования промышленного производства. Интерес, проявляемый к использованию целевых комплексных программ для промышленных предприятий как эффективному способу преодоления последствий финансово-экономического кризиса и обеспечения подъема производства, во многом вытекает из крайне ограниченных возможностей государства в оказании финансовой поддержки убыточным, несостоятельным предприятиям не только частного, но и государственного сектора российской экономики. Предельно низкий объем располагаемых инвестиций государство вынуждено направлять на осуществление новых проектов и программ в производственной и социально-культурной сфере, а иностранные инвесторы тоже не тяготеют к вложению средств в убыточные предприятия. Все это вместе взятое приводит к обострению проблемы убыточности и несостоятельности ряда предприятий и, соответственно, побуждает к поиску путей их преодоления посредством применения целевого планирования и управления.

Как известно из отечественного и зарубежного опыта инструментарий программно-целевого управления позволил решить многие социально-экономический проблемы. Таким образом, актуальность выполненного дипломного проекта вытекает из необходимости формирования научно-методического обеспечения процессов программно-целевого управления низкоэффективных и неэффективных российских промышленных предприятий с учетом условий периода перехода к рыночным отношениям и сопровождающих его экономических реформ. С позиций практического интереса актуальность темы связана с реальной необходимостью и возможностью применения научных исследований и методических разработок в области современных, эффективных способов преобразования производства и рыночного обращения товаров к построению и осуществлению программ преодоления кризиса низкорентабельных и убыточных российских предприятий.

Все вышесказанное определило цель исследования.

Главная цель исследования заключается в разработке принципов построения комплексных программ преодоления кризиса низкорентабельных и убыточных предприятий.

Главная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты управления по целям и его сущность.

2. Раскрыть необходимость и целесообразность использования программно-целевого управления для решения проблем преодоления кризиса.

3. Разработать принципы формирования целевой программы преодоления кризиса и дать оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Объект исследования: построение комплексных целевых программ преодоления кризиса.

Предмет исследования: процесс целеполагания, принципы формирования целевых программ преодоления кризиса, а также способы разработки и реализации комплексных программ.

Глава I УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ, ЕГО СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ

1.1 Теоретические аспекты исследования процесса целеполагания

Одной из важнейших задач управления является эффективное стратегическое развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния акционеров или учредителей в долгосрочной перспективе.

Одно из первых определений стратегии дается в работах А. Чандлера, где она (strategy) определяется как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Управление экономической системой, как целенаправленная деятельность всех ее субъектов, должно быть направлено на обеспечение оптимального функционирования и обязательного развития. Поэтому управление организацией, как экономической системы, предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание.

Целеполагание является одним из важнейших принципов системного подхода, поскольку именно для достижения поставленной цели и создается система, определяется ее структура и поведение.

Целеполагание представляет собой двуединый процесс человеческой деятельности, связанный с определением цели как субъективно-идеального образа желаемого (целеобразование, целеформирование) и воплощением ее в объективно-реальном результате (целереализация).

Суть управления заключается в подготовке условий для достижения поставленных целей. Грамотное управление, с одной стороны, сохраняет систему и заданный режим ее функционирования. С другой стороны, должно обеспечить изменение ее функциональности в соответствии с изменениями различного рода потребностей (в том числе и социальных).

В настоящее время наиболее распространенным мнением о менеджменте является его представление в качестве процесса, направленного на достижение целей организации и включающего комплекс управленческих действий по решению конкретных производственных и социально-экономических задач организации. Данные действия принято именовать функциями менеджмента. Весь цикл целенаправленного управления организацией состоит из нескольких управленческих функций, взаимосвязь которых отражена на Рис. 1.

Рис. 1. Структура управленческой деятельности

Анализируя функции управления, можно сделать вывод, что основным действием является именно целеполагание.

По мнению А.В. Карпова, целеполагание - один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

В экономическом словаре под редакцией Б. А. Райзберга: «Целеполагание - первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками».

В учебнике «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова: «Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия».

Трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль, как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств.

С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции - планирования.

Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему.

Целеполагание поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении - целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Поэтому, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам.

Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено во весь процесс организационного функционирования.

По своему содержанию функция целеполагания - это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям.

Иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма - в методе «управления по целям» (management by objectives, МВО).

А.А. Швиндина так же считает, что при разработке и реализации стратегии предприятия, одним из важных этапов является целеполагание.

Она предлагает следующую взаимосвязь функции целеполагания с другими функциями менеджмента (сходство с кольцом Деминга), представленную на Рис. 2, где продемонстрирована очевидная связь между определением цели и оценкой эффекта деятельности объекта управления (организации).

Рис. 2. Взаимосвязь функции целеполагания с другими функциями менеджмента

Целеполагание и определение эффекта - взаимосвязанные процессы, так как эффективность менеджмента – это степень достижения запланированных целей.

По мнению А.А. Швиндиной, целеполагание в процессе стратегического управления – процесс детализирования желаемых параметров конкурентоспособности компании.

Ф.И. Перегудовым предложена модель управления и целеполагания (Рис. 3), по которой любая генеральная (глобальная) цель предприятия не складывается из частных целей, а формируется управляющим аппаратом и разделяется на подцели.

В свою очередь подцель является конкретной задачей по отношению к глобальной цели. Ни одна генеральная цель не достигается сама по себе, а реализуется через подцели (задачи), на которые она распадается. Расчленение глобальной цели прекращается по достижении элементарного функционально-операционного уровня.

Приведенная на Рис. 3 структура управления предприятием в целом соответствует определению системы, данного В.Н. Сагатовским, и структуре целеполагания Ф.И. Перегудова, В.З. Ямпольского и Л.В. Кочнева.

Рис. 3 Модель управления и целеполагания Ф.И. Перегудова

Данная модель представляет собой эшелонную структуру декомпозиции целеполагания по различным видам деятельности предприятия.

1. Первый уровень - формирование глобальной цели предприятия.

Цель задается вышестоящей организацией и ориентирована на конечный продукт (КП).

Конечным продуктом может являться материальная продукция, денежная прибыль, новый научный результат, научная информация, новое сотрудничество.

2. Второй уровень - декомпозиция по признаку «виды конечного продукта».

Для производства конечным продуктом является выпускаемая продукция. Для аппарата управления - решения, планы, договоры, документы, регламентирующие выпуск новой продукции, получение прибыли.

3. Третий уровень - декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей».

На этом этапе формируются подцели предприятия. При этом учитываются требования к конечному продукту со стороны надсистемы (НС - вышестоящая организация), подсистем (ПС - отдельных подразделений), актуальной среды (АС- конкуренты, поставщики, потребители), потребности собственно системы (СС), подцели которой инициируются.

4. Четвертый уровень - декомпозиция по признаку «жизненный цикл».

На данном этапе выделяются конкретные функции (задачи) по достижению поставленных подцелей.

5. Пятый этап - декомпозиция по основным элементам (составу) системы.

На этом уровне целеполагания выделяются задачи, вытекающие из потребностей основных элементов системы, которые объединяются в три основные группы - кадры (К), предмет деятельности (ПД) и средства деятельности (СД).

6. Шестой уровень - декомпозиция по признаку «управленческий цикл».

Данный уровень отражает структуру процесса управления по достижению поставленной генеральной цели.

Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла проявление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления по целям» (management by objectives, МВО). Его суть состоит в следующем: управление как целостная система ориентирована на достижение всех целей и задач организации.

Процесс МВО может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы:

1) выработка кратких, четких формулировок целей;

2) разработка реалистичных планов их достижения;

3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Второй вариант:

1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;

3) составляются реальные планы достижения сформулированных целей;

4) производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройного завершения децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации.

Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей. А целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития организации. Он может условно разделяться на два основных этапа:

- определение миссии организации и ценностей высшего руководства;

- собственно процесс определения целей развития организации.

1.2 Целевые комплексные программы как инструмент

преодоления кризиса

           Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих организацию к кризисному состоянию.

      Программно-целевые подходы и технологии разработки управленческих решений в антикризисном управлении являются наиболее приемлемыми и рациональными, способными обеспечить своевременность управленческих решений и мобильность организационных процессов. Кроме того, предметом особого внимания становится качество решений, так как в условиях антикризисного управления ошибочные решения усугубляют обстановку.

       Сущность программно-целевого управления состоит в том, что достижение определённых результатов и целей осуществляется при помощи реализации целевых комплексных программ. Целевая комплексная программа – это директивный адресный документ, представляющий собой увязанный по срокам осуществления, ресурсам и исполнителям комплекс экономических, производственных, организационных и других заданий, направленных на достижение поставленных целей наиболее эффективными путями. В широком смысле под программой понимается установление этапов, порядка и механизма управления процессом последовательного достижения целей. При этом программа развития организации не может сводиться к простой сумме мероприятий, а представляет собой систему взаимосвязанных мер, которая, ориентируясь на особые закономерности развития внешней среды, вызывает синергетический эффект.

          Комплекс­ные целевые программы и проекты позволяют соотнести целеполагание, точнее определить иерархию целей с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели.

Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т. д., являются:

— их направленность на цель, на конечный результат, подчи­нение всех мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы, конечной цели, конечному результату;

— наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей, поскольку далеко не все запрограм­мированные цели и конечные результаты могут быть выражены количественно, поддаются стоимостной оценке;

— объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей от самого начала до окончания работ;

— четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями, ориентация испол­нителей и особенно руководителей всех уровней на результат ко­нечный и результаты промежуточные, являющиеся средством, этапом, звеном в достижении конечной цели;

— строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

— гибкая система управления, отвечающая особенностям про­граммы, максимально приближенная к исполнителям.

Принятию программы предшествует длительная и сложная под­готовка. Эта предварительная работа включает две стадии — под­готовительную и предварительную.

На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масш­табы проблемы. В результате в органы управления представляется проблемная записка, на основе которой принимается решение о предварительной разработке программы.

На предварительной стадии глубоко анализируется состояние программы, подготавливаются исходные задания по ее разработке. Здесь точно очерчивается потребность, удовлетворить которую обычными методами, без программы, невозможно; опре­деляются главная цель и совокупность крупных подцелей, устанав­ливаются целевые нормативы и варианты укрупненных мероприя­тий по достижению целей, потребные ресурсы, ориентировочные сроки и ответственные исполнители. На этой стадии осуществля­ются прогнозные расчеты — целевые и экстраполяционные, опре­деляются границы и структура программы, составляется программа работ по организации разработки и реализации программы, обсуж­дается возможная система управления программой.

После проведения этой предварительной работы разрабатыва­ется целевая программа.

Разработка программы ведется поэтапно. Поначалу, как прави­ло, осуществляется целевая разработка (структуризация исходной цели, построение «дерева целей»). В результате обрисовывается ком­плекс функционально выраженных подцелей программы с оценка­ми относительной важности каждой подцели и количественно выраженными целевыми нормативами, разрабатываются варианты комплексов объективно выраженных целей, при этом цели оформ­ляются в виде функционально или объективно выраженных потребностей, которые удовлетворяются в случае достижения основной цели.

В целом проектирование и создание комплексов (комплексных программ) предполагает:

— определение цели;

— определение возможных альтернатив;

— выделение ресурсов, необходимых для достижения цели;

— проектирование и создание системы управления и органи­зации комплекса;

— создание механизма функционирования и управления ком­плексом.

Стадии программно-целевого управления представлены на рисунке 7 :

Рис. 5. Стадии программно-целевого управления.

— познавательная, информационная — изучение ситуации, настоящего и, возможно, будущего состояния системы, выявление проблем, ресурсов и перспектив — это предцелевая стадия;

— целевая — формулирование главной цели, ее расчленение на подцели, строительство «дерева целей»;

— практически-стратегическая — выработка стратегии реали­зации цели, разработка и описание мероприятий, средств и путей осуществления стратегии, достижения цели;

— организационная — создание системы как совокупности организаций, необходимых для достижения цели, реализация программы, формирование органа управления системой организаций, участвующих в программе;

— реализационно-практическая — осуществление программы системой соответствующих организаций;

— результирующая — подведение итогов.

Реализационно-практическая стадия обязательно содержит пе­речень мер, которые следует принять для реализации поставленной цели. Причем исключительно важно скоординировать и суборди­нировать эти мероприятия. Одна группа мероприятий проводится параллельно, другая последовательно, когда выполнение одних мероприятий служит исходным условием для проведения других. Третья группа полностью или частично проводится вне программы. В одном случае в программу включается результат этих мероприя­тий, а в другом — сами мероприятия на их заключительной стадии.

Весьма ответственной и трудной задачей является сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта. В решении этой задачи при условии полной или частичной сравнимости альтернатив раз­личают два подхода. Первый — сравнение по конечным результа­там. Этот подход внешне весьма заманчив, но практически трудно реализуем. Второй — сравнение на базе ресурсов. Этот подход до­статочно рационален и часто используется на практике.

Для того чтобы избежать ошибок при выборе альтернатив в условиях большой неопределенности, иногда идут параллельными путями к достижению одной цели. Однако это сопряжено с большими затратами.

Поиск альтернатив, их оценка и выбор — область управления, где всего меньше возможна формализация. Это область творческой работы человека, и прежде всего человека-руководителя. В то же время нельзя недооценивать формальные методы и средства. Нао­борот, системный подход, в том числе и такие его формы, как комплексная целевая программа, создает широкие возможности для применения математических методов и электронно-вычислитель­ной техники.

Преодолеть кризис, выйти из него с наименьшими потерями можно, только имея антикризисную стратегию и волю на ее реализацию. Система управления должна предусматри­вать анализ готовности организации к действиям в различных кризисных ситуациях. Это предполагает, в свою очередь: выявление областей действия организации, наименее ус­тойчивых в условиях кризиса; создание постоянной группы управ­ления кризисом, назначение лиц, ответственных за планирование действий в условиях любых реально возможных кризисных ситуа­ций; обучение персонала действиям в условиях кризиса и регуляр­ную проверку его готовности к действиям; моделирование кризисных ситуаций, создание постоянного центра управления кризисом.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке системы управления ею, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

        В целом мировой опыт свидетельствует, что совершенствование программно-целевого управления — это тот приори­тет, который позволяет эффективно преодолеть кризисные явления.  Таким образом, программно-целевой подход – это современный и, безусловно, высокоэффективный метод управления развитием организации и преодоления кризиса. В кризисных условиях, требующих от организаций полной мобилизации всех имеющихся в распоряжении ресурсов, программно-целевое управление позволяет надёжно добиваться решения поставленных задач и достижения целей. Важным положительным моментом использования этого метода в практике управления организациями является то, что большинство из них в той или иной степени используют некоторые элементы программно-целевого управления, составляющие основу стратегического управления, бюджетирования, контроллинга и других направлений менеджмента. Однако в настоящее время использование программно-целевого управления на российских предприятиях широко не распространено.

          Несмотря на все достоинства, применение программно-целевого управления сопряжено с рядом трудностей. Во-первых, это касается определения целей и задач. Здесь возможны ошибки из-за того, что конечные цели кажутся внешне очевидными. И в связи с этим подчас главное внимание уделяется поиску формулировок, причём весьма общих. Во-вторых, усложняется проблема сбалансированности и пропорциональности мероприятий программы. Программы обычно охватывают не все стороны развития организации, а её отдельные подразделения. Поэтому при программно-целевом управлении особенно важно сбалансировать развитие организации в целом. И в-третьих, происходит усложнение системы управления. Увеличивается число звеньев управления, в связи с этим возрастает развитие бюрократических тенденций. Кроме всего прочего, для реализации программно-целевого управления обычно создаётся громоздкая система документов, и бывает, что в ходе работы утрачивается чувство меры и сама система целевого управления и его информационного обслуживания становится столь громоздкой, что теряет свои очевидные преимущества.

Глава II ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА

2.1 Разработка принципов формирования целевой программы преодоления кризиса

        Использование технологий программно-целевого управления, в частности целевых программ, является эффективным инструментом на пути преодоления кризиса. Разработка и реализация комплексных целевых программ должна базироваться на ряде принципов. 

       Принципы формирования целевой программы в самом общем виде можно определить как теоретические императивы, отражающие объективные требования, выполнение которых позволит обеспечить продуктивную реализацию экономико-организационного потенциала антикризисного управления.

        Я полагаю, что организация программно-целевого управления должна основываться на сочетании общих, особенных и частных принципов.

        Общие принципы имеют два уровня проявления. На первом - реализуются принципы организации управления системами любой природы - техническими, биологическими, социально-экономическими. В их числе следует выделить принципы обратной связи, необходимого и достаточного разнообразия.    

         На втором уровне - принципы управления социально-экономическими системами, т.е. системами, в которых субъектом и объектом организационного воздействия выступают люди, коллективы людей.

         В составе названных принципов: сочетание централизации и децентрализации, обеспечение экономичности и гибкости структур управления, демократизация управления и др.

            В составе особенных принципов, отражающих своеобразие формирования целевой программы,  выделю две группы. Первая - объединяет принципы, обеспечивающие организацию системы программно-целевого управления. Вторая - принципы организации ее отдельных элементов.

         В составе первой группы принципы:

1)     Организационного единства процессов стратегического планирования и программирования. В его содержательной интерпретации важно отметить, что разработка программных мероприятий должна основываться на определении стратегических целей и направлений развития процессов, являющихся объектом программно-целевого управления, оценке возможностей и угроз, задаваемых факторами внешней среды.

2)     Увязки процесса бюджетирования с конкретными программными выходами. Реализация названного принципа сопряжена с выбором по каждой стратегической цели, на достижение которой ориентирована соответствующая программа, конкретного результата (отражаемого системой количественных и качественных индикаторов), обеспечиваемого определенным объемом выделяемых финансовых ресурсов.  

3)     Создания специализированных органов, ответственных за разработку и реализацию программ, наделенных необходимыми полномочиями и несущими ответственность за достижение определенных в программе конечных результатов.          

           В составе второй группы я выделил принципы:

1)     Единства стратегического, среднесрочного и текущего планирования.

2)     «Скользящего» планирования. Данный принцип сформулирован Б.З. Мильнером. Суть его в том, что в рамках долговременной программы, рассчитанной на достижение той или иной конечной цели, устанавливаются среднесрочные планы, которые каждый год сдвигаются на год.

           Важное преимущество применения этого принципа состоит в том, что предприятия в каждый момент знают свои перспективы на несколько лет вперед. При «жестком» же планировании они могут иметь такие перспективы лишь в первом году программы, а в последнем году перспектива будет ясна лишь на один год или несколько месяцев.

3)     Включения в программы «открытых позиций», обеспечивающих вариантность мероприятий, связанную с появлением, как дополнительных возможностей, так и ограничений, возникающих во внешней среде.

4)     Балансирования интересов разных субъектов - участников процессов разработки и реализации программы.

5)     Адекватности системы показателей, используемых в планировании и контроле, уровню разнообразия результатов от реализации целей программы.

6)     Временной и пространственной увязки исполнителей и финансовых ресурсов в разрезе отдельных этапов реализации мероприятий программы.

7)     Обеспечения текущего мониторинга результативности программ.

     Сформулированные принципы должны лежать в основе разработки мероприятий в рамках целевой программы преодоления кризиса.

2.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию программы преодоления кризиса

          Оценить эффективность целевой программы преодоления кризиса можно при помощи разработанного для этих целей инструмента рейтинговой оценки программ – PART (Program Assessment Rating Tool). Данный инструмент оценки разработан и пользуется широким применением в США, однако, к сожалению, в отечественной практике метод широкого распространения не получил. PART помогает определить сильные и слабые стороны той или иной программы и является средством информационного обеспечения бюджетных и административных решений. Поскольку PART содержит последовательный ряд аналитических вопросов, он дает возможность наблюдать происходящие в программах улучшения и сопоставлять между собой сходные программы.

           PART нацелен не просто на оценку и констатацию существующего положения дел, а является одной из стадий более комплексного процесса – систематической разработки мер по повышению эффективности бюджетных расходов. Систематическая оценка и корректировка является неотъемлемой частью жизненного цикла любой федеральной целевой программы. Схематично это представлено на рис. 18

Рис. 18 Место оценки эффективности целевой программы преодоления кризиса в ее жизненном цикле.

            Оценка программы по методике PART предполагает выполнение следующих основных шагов:

1. Подготовительный этап

1.1. Концептуализация программы

1.2. Проработка концепции оценки программы с учетом ее особенностей

1.3. Разработка системы вопросов

2. Заключительный этап

2.1. Сбор данных, фактов, подтверждающих объективность ответов на

заданные вопросы

2.2. Анализ данных, фактов, подготовка предварительного заключения об

эффективности программы

2.3. Подготовка окончательного заключения об эффективности программы,

выработка рекомендаций по усовершенствованию программы.

             PART представляет собой анкету, состоящую из серии вопросов для оценки различных аспектов реализации программ. Каждый PART включает в себя четыре раздела, каждый из которых имеет определенный удельный вес в итоговой оценке программы:

1) Цели и конструкция программы (Program Purpose and Design) – 20%,

2) Качество планирования (Planning) – 10%,

3) Качество управления программой (Management) – 20%,

4) Достигнутые результаты (Results) – 50%.

              Итоговая оценка программы складывается из суммы оценок по каждому из названных разделов с учетом их удельного веса.

              Каждый раздел включает определенное количество вопросов. По умолчанию каждому вопросу внутри раздела присваиваются равные удельные веса, сумма которых составляет 100% для каждого раздела. Однако по просьбе респондента, если он сумеет доказать целесообразность этого, процентное соотношение вопросов может быть изменено, с тем чтобы подчеркнуть ключевые факторы программы. Чтобы избежать нарушения общей суммы, удельные веса должны быть сбалансированы до того, как респондент приступил к ответу на вопросы. Ответы на вопросы разделов 1) – 3) даются в формате «Да»/«Нет». В разделе 4 применяется более сложная – четырехуровневая – градация ответов: «Да», «В большой степени», «В малой степени», «Нет», что позволяет отразить частично достигнутые цели программы. В некоторых случаях, если вопрос неприменим к данной программе, респондент может дать ответ «Неприменимо».

             Таким образом, оценка ответов на вопросы первых трех разделов может принять одно из двух значений: «Да» (максимальная оценка, равная удельному весу вопроса) или «Нет» (минимальная оценка, равная нулю). Используется своего рода двоичная система:

     при положительном ответе (1) оценка равна: 1×ω = ω, при отрицательном ответе (0) оценка равна: 0×ω = 0, где ω – удельный вес вопроса.

               При оценке вопросов четвертого раздела респондент выставляет балльную оценку в диапазоне от 0 («Нет») до 1 («Да»). При этом если балльная оценка равна или превышает 0,5, это равносильно ответу «В большой степени», если же балльная оценка ниже 0,5, это равносильно ответу «В малой степени». Оценка ответов на вопросы четвертого раздела рассчитывается как произведение балльной оценки респондента (находящейся в диапазоне от 0 до 1) на удельный вес вопроса.

              Таким образом, можно вывести общую формулу итоговой рейтинговой оценки программы:

где k, l, m, n – количество вопросов в соответствующем разделе,

r – балльная оценка ответа на вопрос,

ω – удельный вес вопроса внутри соответствующего раздела,

                Числовое значение итоговой рейтинговой оценки переводится в качественную оценку – «Эффективно», «Умеренно эффективно», «Адекватно», «Неэффективно» и «Результаты не проявлены».

              Программа считается эффективной, если ее численная оценка находится в диапазоне 85 – 100 баллов, умеренно эффективной – 70 – 84 балла, адекватной – 50 – 69 баллов, неэффективной – 0 – 49 баллов. Если утвержденная методика оценки не выявляет результаты финансируемой программы, то балльная оценка программы отсутствует, и она получает статус программы, не проявившей результатов.

              Выставляя оценку по каждому вопросу, респондент разъясняет свою позицию (explanation) и приводит данные и факты, подтверждающие его позицию (evidence). В качестве доводов, обосновывающих позицию респондента, могут быть приведены, например, статистические данные или аналитические материалы, предоставленные третьей стороной, т. е. подготовленные не самим респондентом или ведомством, чья программа подвергается оценке.

                Как отмечалось выше, формулировка отдельных вопросов и их удельные веса могут изменяться в зависимости от типа программы и ее конкретных особенностей.

              Предлагаемый мною вариант вопросов для оценки эффективности целевой программы преодоления кризиса представлен в таблице 16

Таблица 16

Вопросы, использованные для оценки программы по методике PART

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день программно-целевой метод управления является очень распространенным во всем мире и во многом определяющим среди других методов управления. В нем объединяются различные функции управления: информационная, познавательная, прогностическая, стратегическая и другие. Все они получают организационное и финансовое обеспечение.

Комплексные целевые программы и проекты позволяют соотнести целеполагание с имеющимися ресурсами, выделить приоритеты и направить их на достижение главной, или генеральной цели.

Формирование программ по преодолению кризиса базируется на сочетании общих, особенных и частных принципов. В ходе третьей главы дипломного проекта я определил наиболее важные из них. Такими основополагающими принципами являются: принципы обратной связи, необходимого и достаточного разнообразия, сочетание централизации и децентрализации, обеспечение экономичности и гибкости структур управления, демократизация управления и др. В составе особенных принципов, отражающих своеобразие формирования целевой программы,  я выдел две группы. Первая - объединяет принципы, обеспечивающие организацию системы программно-целевого управления. Вторая - принципы организации ее отдельных элементов. Эти принципы раскрыты во втором параграфе реферата.

            Для оценки эффективности целевой программы преодоления кризиса я предложил использовать инструмент рейтинговой оценки программ – PART, разработанный и активно используемый в США. PART представляет собой анкету, состоящую из серии вопросов для оценки различных аспектов реализации программ. Числовое значение итоговой рейтинговой оценки переводится в качественную оценку – «Эффективно», «Умеренно эффективно», «Адекватно», «Неэффективно» и «Результаты не проявлены». Программа считается эффективной, если ее численная оценка находится в диапазоне 85 – 100 баллов, умеренно эффективной – 70 – 84 балла, адекватной – 50 – 69 баллов, неэффективной – 0 – 49 баллов. Если утвержденная методика оценки не выявляет результаты финансируемой программы, то балльная оценка программы отсутствует, и она получает статус программы, не проявившей результатов.

   Итак, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что использование программно-целевого подхода является безусловно эффективным инструментом на пути к преодолению и предотвращению кризиса и нуждается в дальнейшей разработке, а цели и задачи, сформулированные во введении, были достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРТУРЫ

1)     Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. – М.: Наука. 2008.

2)     Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах [Текст]: Пер. с англ. / под ред. и с пред. И.А. Ушакова. Изд. 2-е, доп. - М.: «Академия», 2008.

3)     Бабичев, И.В. Цели публично-правовых систем: муниципальные образования, механизмы их формирования [Текст] // Журнал российского права, 2009. - № 4.

4)     Горелик С. Л. Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // Экономика и время, - http://bigc.ru/publications/swot_analise.php

5)     Ильясов Д.Ф. Программно-целевой принцип в планировании [Текст] -Челябинск, 2006.

6)     Карташев, В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии [Текст] – М.: Академия, 2005.

7)     Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой: обобщение и практические рекомендации. - М.: Дашков и Ко, 2007.

8)     Перегудов, Ф.И. Основы системного анализа [Текст]: учеб. 2-е изд., доп.- Томск: Изд-во НТЛ. 2007.- 396 с.

9)     Практический менеджмент: Учеб. пособие/ Под общ. Ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФА-М, 2010. – 330с.

10) Целевые программы развития регионов: рекомендации по совершенствованию разработки, финансирования и реализации./ Сб. науч. тр.отв. ред. д.э.н. Любовный В.Я ., к.г.н. Зайцев И.Ф. , к.э.н. Ушаков А.К. , к.э.н. Пчелинцев Т.А. / МОНФ-2000

11) Узилевский Г. Я. Целеполагание и стратегическое управление [Текст] // Четвертые денисьевские чтения. - Орел, 2007, с. 34.

10