Управление коммуникациями в организации

 
Рис 2. Типы и методы коммуникации 
 
 
 
Большинство руководителей предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга. Например, после проведения совещания с подчиненными (устная коммуникация) направлять им меморандум с изложением основных моментов состоявшегося обсуждения. 
 
Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе.  
 
Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени, что является очень важным для реализации функции управленческого контроля, а также дает возможность получателю информации уточнять ее неограниченное число раз. Существует пять наиболее важных коммуникационных средств: внутриорганизационные правила и процедуры, меморандумы, справочник сотрудника, внутриорганизационные издания, электронная почта.  
 
«Правила и процедуры» или «Политика и процедура» представляет собой письменный документ компании, устанавливающий порядок действий ее сотрудников в определенной сфере организационной жизни. Крупные организации имеют сотни процедур, регламентирующих их деятельность по всем направлениям деятельности: продажам, производству, подбору персонала, установление заработной платы, отношениям с государственными органами.  
 
Меморандум, пришедший в частный сектор из государственного, представляет собой формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому. Меморандум содержит фамилии адресатов, сотрудников, которым направляются копии, дату написания, тему послания В форме меморандумов сегодня осуществляется от 60 до 80 процентов письменной коммуникации между руководителями и специалистами компаний в экономически развитых странах.  
 
Справочник сотрудника представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Такие справочники начали появляться в США еще в предвоенный период, а сегодня являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства развитых стран. Справочник сотрудника преследует три основные цели: 
 
·                     изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели; 
 
·                     объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя; 
 
·                     предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.  
 
Внутриорганизационные публикации (многотиражки, газеты, журналы) представляют собой периодические издания, публикующие разнообразные материалы, связанные, а иногда и не связанные с организацией и ее деятельностью. Несмотря на то, что такие публикации адресованы широкой аудитории и не предполагают содержательной обратной связи, они не могут быть действенным средством повышения эффективности использования человеческих ресурсов.  
 
Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена в сотни раз. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важными характеристиками, как расширение адресатов (каждый сотрудник организации, имеющий ящик для электронной почты, может получить послание), высокая скорость передачи и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров. Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов, которые будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки.  
 
В то же время использование электронных средств коммуникации порождает новые проблемы. Во-первых, сокращение прямых контактов между сотрудниками приводит к исчезновению эмоциального аспекта в деловых отношениях, дегуманизации труда, что увеличивает степень стресса и снижает мотивацию сотрудников. Во-вторых, объем информации, который может передаваться с помощью электронной почты, создает угрозу перегруженности сотрудников и в первую очередь руководителей. И, наконец, многие организации сталкиваются с проблемой сохранения конфиденциальности информации при использовании электронных сетей. [5] 
 
Термин «невербальное» обычно понимается как «несловесный язык». Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non-Verbal Communication («Невербальные коммуникации») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 7% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что говорим.[14] Также он объединяет большой круг явлений, включая не только движения тела человека и звуковую модальность речи, но и различные элементы окружающей среды, одежду, элементы оформления внешности и даже различные сферы искусства.  
 
В узком смысле под невербальной коммуникацией следует понимать средство информации, систему невербальных символов, знаков, кодов, использующихся для передачи сообщения. Ключевым моментом такого понимания является указание на внешние сопровождение психических явлений. 
 
В широком смысле понятие «невербальная коммуникация» означает социально обусловленную систему взаимодействия, в структуре которой преобладают непроизвольные, неосознаваемые комплексы движений, выражающие личностную неповторимость человека. Основное свойство невербального поведения – движение, постоянное изменение совокупности невербальных средств выражения вслед за изменениями личности. Ядро невербального поведения составляют самые разнообразные движения (жесты, экспрессия лица, взгляд, позы, интонационно-ритмические характеристики голоса, прикосновения), которые связаны с изменяющимися психическими состояниями человека, его отношениями к партнеру, с ситуацией взаимодействия.  
 
Особенности невербального языка как специфического языка общения описаны американским психологом Р.Харрисоном. Он характеризует невербальный язык как природный, первичный, правополушарный, имеющий в отличие от вербального языка не линейно временную последовательность, а пространственно-временную целостность. Вербальный язык представляет собой вокально-звуковое явление, легко кодируется и декодируется. Невербальный язык состоит из разнообразных движений, и значительная часть невербальной информации вообще не может быть переведена в код какого-либо языка без существенной потери их смысла для партнеров.  
 
Формальные коммуникации. В государственных, общественных, коммерческих структурах административные инструкции определяют, кому, с кем, в какое время и по какой форме обмениваться информацией. Чем строже формализована и закрыта структура, тем подробнее прорабатываются такие инструктивные документы, жестче организуется планирование и направление информации по строго определенным каналам, имеющим предписанные формы. В военных организациях, например, сложные схемы передачи информации излагаются в специальных инструкциях, а отдельные – в секретных инструкциях.  
 
Формальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при которой информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотрудниками производственные функции. 
 
Одним из способов формальной коммуникации является бланки, формы, которые необходимо заполнять и отправлять по адресу в установленные сроки. Указания по заполнению размещаются и на самих бланках, и в специальных руководствах. В них указываются случаи, в каких применяются данные формы; заполняемое количество экземпляров; адреса рассылки; лица, ответственные за заполнение разделов или всего бланка; дополнительная информация. Удобство бланков, как для инициаторов информации, так и для пользователей сделало их распространенными практически во всех сферах жизнедеятельности. К их недостаткам можно отнести отсутствие гибкости. 
 
Большинство организаций разрабатывают планы обмена информацией каналов ее распространения. Такие планы, исполнение которых приобретает обязательный характер для различных подразделений, служб и должностных лиц, становится действенным инструментом осуществления обмена информацией. Они тесно связаны формальной системой властных полномочий в организации. Иерархическая структура, наделенная полномочиями контролировать процесс обмена информацией и регулирование каналов протекания информации, резко усиливает свои властные функции.  
 
Формальные коммуникации «усекают» ее значительную часть и поэтому должны периодически корректироваться с учетом происходящих изменений в структуре коммуникативной системы (субъектах, каналах коммуникаций), а также в окружающей ее социальной, экономической, правовой и других среда.  
 
Неформальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне связи с их производственными обязанностями и местом в организационной иерархии. [19] 
 
Особенностью неформальной коммуникации является то, что она формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контактом в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений.  
 
Привязанность людей друг другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, национальной принадлежности и т. д.  
 
Часто неформальная коммуникация имеет «налет субъективности» и бывает, соответственно, искаженной. Неформальные коммуникации – это канал распространения слухов. Огромное отрицательное влияние может оказать на мотивацию и производственное поведение сотрудников распространение заведомо ложной информации. Руководство любой организации должно быть готово к нейтрализации этого эффекта. Как показывают исследования, наиболее действенным способом борьбы со слухами является их немедленное опровержение конкретными фактами. Если же этого не удается сделать в короткие сроки, руководству следует сменить тактику – вместо прямого опровержения слухов следует попытаться сконцентрировать внимание сотрудников на других аспектах проблемы, ставшей предметом ложной информации.  
 
Особенностью слухов является то, что они распространяются со скоростью урагана и нередко наносят большой вред организации. Однако исследования известного американского ученого Кейта Дэвиса [3] (57 глумаков стр 170) показывают, что они часто отражают правду. Он говорит: «Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее потребности имеют более драматичный характер, чем каждодневная, рутинная точность, и потому глубже впечатываются в память». И независимо от того, расходятся они с правдой или нет, роль их все равно остается высокой в жизни организации  
 
По наблюдениям Дэвиса, наиболее типичной для распространения по каналам слухов является такая информация:  
 
·                     предстоящие сокращения производственных рабочих; 
 
·                     новые меры по наказаниям за опоздание; 
 
·                     изменение в структуре организации; 
 
·                     грядущие перемещения и повышения; 
 
·                      конфликты между руководителями на последнем совещании; 
 
·                      кто кому назначает свидания после работы; 
 
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Вертикальные коммуникации – это вид информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие вертикальные коммуникаций следующие:

прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов;  
 
·                     обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач;  
 
·                     обсуждение проблем эффективности работы;  
 
·                     достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;  
 
·                     совершенствование и развитие способностей у подчиненных;  
 
·                     сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме;  
 
·                     оповещение подчиненных о грядущих изменениях; 
 
·                     получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.  
 
Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменении. Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межличностных связей. Существует пять основных целей коммуникации в организации, направленных сверху вниз: 
 
·                     постановка конкретных задач по выполнению работы; 
 
·                     обеспечение информации о принятых в данной организации процедурах и практике; 
 
·                     обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой работ; 
 
·                     информирование подчиненных о качестве их работы; 
 
·                     предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.  
 
Нисходящие коммуникации осуществляется с помощью разнообразных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны) средств.  
 
Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается в том, что при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю. Существует следующие закономерности воздействия нисходящего потока информации на получателя: 
 
·                     интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего сопротивления. 
 
·                     человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у его представлениям, идеалам и ценностям; 
 
·                     сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека, вызывает у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике. 
 
·                     поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют; 
 
·                     когда человек видит изменения в окружающей среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям; 
 
·                     на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным. 
 
Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее. 
 
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Эти коммуникации, т.е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях.  
 
Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел. В организации процесса восходящих коммуникаций в XX в. появилась управленческая инновация – использование потенциала групп рабочих, которые регулярно, например один раз в неделю, собираются для обсуждения или решения проблем производства или обслуживания потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. [7]  
 
К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента - первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.  
 
Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы: 
 
·                     процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения жалоб; 
 
·                     политика открытых дверей, т.е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделить с ним своими соображениями; 
 
·                     консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем не директивных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации; 
 
·                     партисипативные методы – принятия решений с участием работников. Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации; 
 
·                     использование приемов активного слушание – наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развития навыков слушания значительно повышает эффективность восходящих коммуникаций.  
 
В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям, может быть разделена на две группы: 
 
1) информация, которая имеет технический характер и касается производственной деятельности. 
 
2) личная информация о мыслях, установках, деятельности. 
 
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных или интерактивных коммуникациях, которые возникают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению и обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку. Интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Возможно, что психологически человеку удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач, то интерактивные коммуникации оказывают положительное влияние. Однако, если в группе «равных» не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание проходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные или даже деструктивные формы. Кроме того, интерактивные коммуникации между работниками одного уровня и оказывают друг другу социальную поддержку, могут оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходящими или восходящими коммуникациями.  
 
Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели интерактивных коммуникаций: 
 
·                     координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей организации; 
 
·                     решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета, они могут использовать метод мозвого штурма для решения возникающих перед ними проблем; 
 
·                     обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными; 
 
·                     разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт. 
 
На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейших технологии – использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно, члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным процессом. 
 
Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.  
 
 
 
2.2 Управление коммуникаций в организации 
 
 
 
Коммуникации в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций 
 
Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую определенными функциями: собственно организацией, коммуникацией и мотивацией.  
 
В узком понимании организация – это структура, конструкция, делающая возможным протекание процессов, связанных с движением («скелет»).  
 
Коммуникация – это функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимодействие («нервная система»).  
 
Мотивация играет огромную роль регулятора всех функций, аналогичную интрегриющей роли психике в организме.  
 
В широком смысле понятия «организация» применяется к биологическим, социальным и к техническим объектом. В научных работах понятие «организация» определяется как: 
 
·                     внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого; 
 
·                     совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 
 
·                     объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.  
 
По мнению М. Мескона, чтобы рассматривать некоторую группу как организацию, необходимо наличие: по крайней мере двух человек, которые считают себя частью этой группы; по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую понимают как общую все члены данной группы: членов группы, работающих для достижения значимой для всех цели. [13] 
 
Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется операциональная деятельность. Внутренняя среда организации – это то часть общей среды, которая находится в рамках организации.  
 
Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:  
 
·                     кадровая структура – взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками. 
 
·                     организационная структура – коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;  
 
·                     производственная структура – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок; 
 
·                     маркетинговая структура внутренней среды – стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения; 
 
·                     финансовая структура включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного взаимодействия 
 
Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационной культурой, которая может либо способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться даже при высоком уровне технического и финансового потенциала. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация сама себя представляет. Как правило, в своих публикациях организации большое внимание уделяет фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить в публикациях о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, быть успешной, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Основное внимание следует уделять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.  
 
М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, неопределенность. [13]  
 
Под сложностью внешней среды понимается вариативность факторов, на которые организация обязана реагировать.  
 
Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и руководители отмечают, что в современных условиях окружение организаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. 
 
Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежность этой информации. Если информации мало или есть некоторые неточности, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высоконадежной.  
 
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. 
 
Очень редко организация является единственной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. Руководство любого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потребителей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить. Во многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какой цене. М. Мескон отмечает, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависит такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.  
 
Отношения с конкурентами могут приобрести совершенно неожиданный характер – от резкого противостояния до финансовой и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный пример их истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирма согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов своему давнему и традиционному сопернику – корпорации «Крайслер». Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» разорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла ускорить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, что не входило в планы «Дженерал Моторс».  
 
Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и, делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Таким образом, организация может создать барьеры для своих конкурентов или помешать принятию невыгодных для нее нормативных актов, регулирующих экономическую деятельность. [3] Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.

п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые  внешним окружением. 
 
Во внешней среде существует механический и органический подход к построению организации, которые занимают важное место в теории и практике управления.  
 
Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жестокой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механической структуры. Существует достаточно степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). 
 
Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.  
 
Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.  
 
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: 
 
·                     в организации известны общие цели и задачи; 
 
·                     работа в организации может делиться на отдельные операции; 
 
·                     общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; 
 
·                     выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; 
 
·                     денежное вознаграждение мотивирует работника; 
 
·                     власть руководителя признается как законная. 
 
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механического подхода.  
 
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровнем иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология ( высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.  
 
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл1 ) если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. 
 
Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.  
 
В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер. 
 
Регулирование информационных потоков - руководители всех уровней организации должны представить потребности в информации: собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественно и количественно свои информационные потребности, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера оценки результатов его работы.  
 
Управленческие действия, т.е. руководитель, может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по всей инициативе контакта с руководством или товариществом по работе. 
 
Системы обратной связи. Они составляют часть системы контрольно-управленческой информации системы организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции 
 
Опрос сотрудников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например: 
 
·                     четко ли доведены до них цели деятельности; 
 
·                     с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 
 
·                     получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; 
 
·                     открыт ли их руководитель для предложений; 
 
·                     информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. 
 
Системы сбора предложений. Система сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложения и стимулирования работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы – создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. 
 
Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Они сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, содержащие информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с предложениями по поводу управления, новых видов продукции или услуг потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы дают возможность оценить данные по существу, а видеозаписи позволяют персоналу составить представления о стиле и особенностях руководителей организации. Современные информационные технологии в организации. Такие технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работнику возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и мне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференции люди, находящиеся в разных местах, обсуждают возможные проблемы, глядя, друг другу в лицо. Внедрение современных информационных технологий предполагает использование в менеджменте мировых информационных ресурсов.[17] В настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет. 
 
Выводы 
 
 
 
Самая полная и совершенная система коммуникации – человеческий язык. Главными признаками языка, отличающихся его от других систем связи, являются: вокально-слуховой канал для передачи языковых сообщений; отсутствие непосредственного биологического значения у языковой деятельности; произвольная семантизация (отсутствие биологического подобия между знаком и означаемым). 
 
Вопрос о конкретных приемах речевого воздействия теснейшим образом связан с общей проблемой функции речи (языка). Основные функции речи коммуникативная, апеллятивная, экспрессивная. Коммуникативная функция является доминирующей. Функции, выполняемые речью в конкретной ситуации общения, определяют внешний вид высказывания и, главное, отбор слов и синтаксических конструкций. 
 
К вербальным средствам коммуникации относятся письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста, т.е. процесс передачи информации, а слушание и чтение в восприятии текста, заложенной в нем информации. Невербальные коммуникации - система невербальных символов, знаков, кодов, используемых для передачи сообщения. 
 
При формальной коммуникации информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотрудниками производственные функции. Наряду с формальными коммуникациями в организациях существует неформальные каналы коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. 
 
Направленность коммуникаций в организациях носит вертикальный и горизонтальный характер. Вертикальные коммуникации – восходящие и нисходящие – возникают между лицами, обладающими различным статусом внутри организации. Горизонтальные коммуникации в организациях возникают в процессе взаимодействия между лицами, равными по положению.  
 
Коммуникации в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций. 
 
Существует различные типы организаций. Принадлежность организации к какому-то конкретному типу определяется тем, каким именно способом объединяются элементы ее внешней и внутренней среды, и направляется их деятельность на достижение поставленных целей и результатов. 
 
В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях. 
 
коммуникация барьер управление 
 
 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
1.          [1] Абчук В.А. Менеджмент: учебник/ под. ред. Абчук В.А.- СПб: Союз, 2002-348с. 
 
2.          [9]. М.А. Василика Основы теории коммуникации, гардарики 2005 
 
3.          [3] Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов./Под ред. Виханский О.С., Наумов А.И. - М., изд. «Гадарики», 2001.- 528с. 
 
4.          (4). В.Н. Глумаков «Организационное поведение» 
 
5. [8, с.378 ] Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Ученое пособие. – М.,2002- 401с. 
 
6. [14]. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб., 1999 /  
 
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб пособие. СПб., 2001. 
 
7. [10, с.211 ] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ под. ред. Кабушкин Н.И.- 5-е издание, стереотип. Мн.: Новое знание, 2002- 336с 
 
8. [15]. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказать влияние на людей. – М.:  
 
1993. (сноска идёт вверху маленькая такая)113 ГЛУМАКОВ 
 
9. [13]. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М.; Киев, 2000. С.189 
 
10. [11]. (Лабунская В.А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание. Ростов н/Д, 1999 С. 16).(Невербальное поведение) 
 
11. [16] Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И перераб./ Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2008 – 464с.:ил. 
 
12. [10]. (Леонтьев А.А. Психология общения. М., 1999. С.56). 
 
13. [12]. (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С 118). Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. И перераб. М., 2008. 
 
14. [17]. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2000 С.348 
 
14. [18,с.53 ] Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер.с англ./ под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.,2000. 
 
15. [6] (Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. СПб., 1996. С. 51). 
 
16. [4] Фролов С.С. Социология организации. Учебник для вузов. - М., 2001 
 
17. [20] Чаусов Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие/под. ред. Чаусов Н.Ю., Калугин О.А., Чаусова Л.А. – Калуга: издательство АНО «КЦДО», 2008. – 440с. 
 
18. [5] (Черри К. Человек и информация. М., 1972. С. 29) 
 
19. [2]. С.В. Шекшня «уп современной организации» 
 
20. [7]. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие/ под ред. Шепеля В.М. – М., изд. «Гардарики», 2004.-352с 
 
[8]. (см.: Черри К. Человек и информация. С. 230-232). 
 
[18]. Лучшее рефераты по менеджменту / Сост. Владимиров А.Н. Серия «Банк рефератов». Второе издание. – Ростов н/Д: «Феникс» 2002. 
 
[21]. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М.; Киев, 2001 
 
[22]. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации:Учеб. Пособие. СПб., 2002 
 
(1). Л.А.Сорокина «Менеджмент в малом бизнесе» Ф.И Шарков