Разработка системы повышения квалификации в торговле

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РГТЭУ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра «Коммерции и маркетинга»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Коммерческая деятельность»

тема: «Разработка системы повышения квалификации в торговле»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:  студент 4 курса 

специальности «Товароведение и экспертиза товаров 

(в сфере производства и обращения  сельскохозяйственного 

сырья и продовольственных товаров)»

очной    формы обучения                                        __________________________                   Ю.С. Гахова

Проверил:  преподаватель 

доцент, к.п.н.                                         __________________________                   Т.А. Бирюкова

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2012

 

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков  способность организации постоянно  повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние  два десятилетия в ключевой элемент  управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

 

 Сегодня большинство  ведущих организаций взяло на  себя основные функции обучения  сотрудников. Многие из них  создали постоянно действующие  учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают  профессиональное обучение как  непрерывный процесс, оказывающий  непосредственное влияние на  достижение организационных целей,  и управляют им соответствующим  образом.

Повышение квалификации руководящих  кадров может проводиться как  внутри фирмы, так и на специальных  курсах повышения квалификации. Однако подобные курсы становятся все менее  популярными, поскольку обучение на них не учитывает специфику компании, систему ее организации, традиции или  сложившийся управленческий стиль. Одновременно все большую популярность приобретают внутрифирменные программы, особенно программы, в которых задействована  группа сотрудников, работающих совместно, или весь штат подразделения. Хотя на практике одновременное привлечение  всего штата подразделения для  участия в программе трудно осуществимо, разве что обучение по программе  проводится в нерабочее время.

 

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Так, например, каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

 В немецкой машиностроительной  компании, поступающие на работу молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

 Крупная фармацевтическая  компания систематически направляет  молодых менеджеров на полугодовую  стажировку в отдел продаж, где  они напрямую общаются с клиентами  компании — практикующими докторами  — и лучше понимают специфику  своей профессии.

 Вместе с названными  достоинствами ротация обладает  одним серьезным недостатком,  который необходимо учитывать  при планировании профессионального  обучения, — высокими издержками, связанными с потерей производительности  при перемещении работника с  одной должности на другую.

Ученичество и  наставничество ("коучинг") являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии, управлении.

 Прежде чем приступить  к самостоятельной практике, будущие  доктора (уже закончившие теоретический  курс) работают в течение нескольких  лет под руководством опытного  врача, выполняя его задания  и постепенно переходя к самостоятельной  работе.

 Однако современные  ученики не обязательно проводят  все свое время, наблюдая за  тем, как работает наставник,  и оказывая ему помощь, они  могут занимать ответственные  должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в  наличии более опытного человека, постоянно следящего за их  развитием, оказывающего помощь  советами, подсказками и т.д.

Обучение на рабочем месте  отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными  функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности  для повторения и закрепления  вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным  для выработки навыков, требуемых  для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным  для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает ему возможности  абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более  эффективны программы обучения вне рабочего места.

 

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео или Интернет). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего — лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение  практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность  занятия, т.е. контролировать важные параметры  процесса обучения, являющиеся заданными  при других методах. В то же время  индивидуальный характер лишает самостоятельное  обучение одного из важнейших условий  эффективности — обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе.

В заключение главы о профессиональном развитии хотелось бы перечислить несколько  наиболее типичных ошибок, которые  допускаются организациями в  этой области, своего рода "капканов", в которые может попасть любая  компания.

 

1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся  проблема: увлекшись самим процессом  развития своих сотрудников, организации  упускают из вида то, ради чего  осуществляется это развитие, —  цели организации. Такие ситуации  возникают практически всегда  в том случае, когда стратегические  цели организации либо несформулированы, либо держатся в секрете от  руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан — отстраненность линейных руководителей от процесса профессионального развития, тотальное делегирование функции управления им отделу человеческих ресурсов.

 

2. Развитие как развлечение.  В организациях, которые попали  в эту ловушку, к профессиональному  обучению относятся как к оплачиваемому  отпуску, не имеющему никакого  отношения к тому, что происходит  на рабочих местах. Причиной подобного  отношения могут стать позиция  руководства, не участвующего  и не поддерживающего процесс  профессионального развития, отсутствие  системы оценки эффективности  развития, невключения результатов  профессионального обучения в  процесс оценки сотрудников организации.  Пожалуй, в России и после  десятилетия рыночных реформ  подобное отношение к образованию  на предприятии остается наиболее  распространенной и наиболее  грубой ошибкой, возможно, связанной  с разного рода налоговыми "схемами", когда "стажировка" является  заменой оплачиваемой тур-поездки.

 

3. Суперразвитие одних  за счет других. К сожалению,  во многих организациях встречается  ситуация, при которой львиная  доля ресурсов, выделяемых на  профессиональное развитие, расходуется  на работу с ограниченным числом  сотрудников. Часто — это сотрудники  с лидерским потенциалом; во  многих российских филиалах иностранных  компаний в течение длительного  времени в таком положении  находились работники, владеющие  иностранным языком. Опасность суперразвития  состоит в том, что из сотрудников  организации, перед которыми стоят  конкретные бизнес-цели, группа людей  превращается в "профессиональных  студентов", чей успех зависит  исключительно от удачи в освоении  очередного курса. Оторвавшись  от ежедневных реальностей организации,  эти сотрудники могут растеряться,  когда им снова придется столкнуться  с повседневными проблемами в  новом качестве руководителей.

 Обратной стороной  излишнего внимания к развитию  отдельных групп сотрудников  становится пренебрежение развитием  всего остального персонала. Наиболее  часто в число "забытых"  попадают рядовые сотрудники, относительно  давно работающие в организации,  люди предпенсионного возраста  и, самое парадоксальное и опасное  для организации, руководители  высшего звена. Последние настолько  заняты, что не находят времени  для повышения своего профессионального  уровня, чем наносят серьезный  ущерб не только своей карьере,  но и своей компании.

 

4. Сокращение расходов  на профессиональное развитие. К  сожалению, многие менеджеры,  руководствуясь краткосрочными  целями, относятся к бюджету профессионального  развития как наиболее доступному  источнику экономии издержек. В  период экономических сложностей  первым делом урезаются затраты  на обучение, стажировки и т.п.  Тем самым конкурентоспособности  компании в среднесрочной и  долгосрочной перспективе наносится  серьезный ущерб. Как отмечал  классик теории управления Питер  Друкер, современные компании должны  относиться к 90 процентам своих  издержек как переменным, зависящим  от конъюнктуры и подлежащим  немедленному сокращению в случае  ухудшения параметров бизнеса.  Оставшиеся 10 процентов, львиную  долю которых составляет бюджет  на развитие, не должны зависеть  от сиюминутных результатов. В  этом залог долгосрочного успеха, компании в эпоху "экономики  знаний".