Структура управления

тие

 

 

Научно-техническое объединение (институт)

 

 

Научно-производственное объединение

 

Рис. 6 Организационная структура  матричного типа

 

 Руководители специализированных  подразделений

 

 

 

3.7 Бригадная структура  управления

 

 Бригадная (командная)  структура является еще одной  разновидностью органического типа  структур управления. Ее основу  составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная  во всем мире, в том числе  и в нашей стране.

 

 Однако только в  80-е гг. XX в. появились объективные  возможности для наиболее полного  использования всех преимуществ  этой формы. К ним в первую  очередь надо отнести ускорение  всех процессов, связанных с  обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий  на небольшие по емкости рынки,  повышение требований к качеству  обслуживания потребителей и  времени выполнения заказов. В  ответ на эти новые условия  организации начали процесс разукрупнения  и сокращения размеров своих  первичных звеньев. Именно в  это время стали формироваться  бригады из рабочих, инженеров,  специалистов и управленцев, обладающие  производственной самостоятельностью  и независимостью, полностью отвечающие  за результаты своей деятельности.

 

 Принципы, на которых  строится бригадная структура,  разрушают основы командно-контрольных  структур управления. Назовем главные:  автономная работа; самостоятельное  принятие решений и координация  деятельности по горизонтали;  замена жестких связей бюрократического  типа гибкими связями; привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников из других подразделений,  что разрушает традиционное деление  производственных, инженерно-технических,  экономических и управленческих  служб на изолированные системы  со своими целевыми установками  и интересами. Пример структуры  управления, состоящей из рабочих  групп, приведен на рис.7.

 

 Переход к бригадным  структурам обычно требует значительной  подготовки, что прежде всего  связано с распределением всего  персонала по группам (бригадам), число членов в которых не­велико  (обычно до 10—15 человек). Рабочую  группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется  концепцией групповой работы, в  которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность,  ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются  требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям  с универсальными знаниями и  навыками, так как только они  могут обеспечить взаимозаменяемость  и гибкость при смене выполняемых  группой заданий. В бригадах  значительно расширяются функции  труда работников и повышается  их квалификация в результате  освоения нескольких специальностей  и профессий и более полного  развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

 

 Соответственно этому  меняются условия оплаты труда,  направленные прежде всего на  стимулирование экономически выгодного  сотрудничества и повышение заинтересованности  в росте прибылей и доходов.  В бригадах вводятся гибкие  системы, предусматривающие тесную  связь между уровнем заработной  платы каждого члена группы  и общими результатами.

 

 В 80-е гг. XX в. бригады  в нашей стране стали, по  существу основными, производственными  и социальными ячейками трудовых  коллективов: в 1984 г. в них  работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше  1,5 млн. бригад самого различного  типа — специализированных, комплексных,  сквозных, хозрасчетных. Они формировались  на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты  труда по конечным результатам.  Но, несмотря на то что бригадная  форма организации производства  и труда практически доказала  свое значение как важнейший  фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались  ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями  было охвачено всего 2,7% работающих  в машиностроительном комплексе  страны). Одна из главных причин  этого — сохранение на уровне  предприятия бюрократической системы  и ее носителя — линейно-функциональной  структуры управления, которая с  внедрением бригадных форм не  претерпела существенных изменений,  а нередко просто чинила препятствия  их развитию.

 

 К такому выводу  пришли, например, на Калужском турбинном  заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную  организацию труда. Опыт показал  необходимость создания особых  организационно-управленческих условий  и изменения организационной  структуры с ориентацией на  управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии  было сформировано планово-производственное  управление, интегрирующее все виды  деятельности цехов, отделов и  служб по планированию, подготовке  и контролю производства в  бригадах. Была изменена методология  планирования, а также детально  проработаны вопросы бригадного  хозрасчета как экономической  основы коллективной материальной  заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам  процесс организации бригад, а  создание необходимых условий  для их нормальной и эффективной  работы.

 

 Распространение бригадных  структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали  различные по степени автономии  бригады) - стимулировало развитие  внутрифирменных рыночно-экономических  отношений и привело к существенному  сокращению аппарата управления  на среднем уровне. Это логичный  результат объединения в команды  специалистов, знающих задачи и  способы их решения и не  нуждающихся в дополнительных  руководящих указаниях сверху.

 

 Одной из последних  разработок, развивающих идею гибких  органических структур управления, является их построение в форме  перевернутой пирамиды, в которой  на верхний уровень иерархии  выведены специалисты-профессионалы,  в то время как руководитель  организации находится в нижней  части схемы (рис.8). Такие структуры  могут использоваться там, где  профессионалы имеют опыт и  знания, дающие им возможность  действовать независимо и квалифицированно  удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится  к организациям здравоохранения  и образования, где сконцентрировано  большое число специалистов, работающих  самостоятельно при поддержке  вспомогательного или обслуживающего  персонала.

 

 

 

 Руководитель

 

 Рабочая группа

 

 Подчинённый/

руководитель

 

 Рабочие группы

 

 Подчинённый/

руководитель

 

 Подчинённые

 

 Рис. 7 Структура организации  состоящей из рабочих групп  (бригад)

 

 

Специалисты - профессионалы

 

Обслуживающий персонал

 

Руководитель организации

 

Рис.8 Перевёрнутая пирамида организационной структуры управления компанией

 

 

 

4. Принципы построения  структур управления

 

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как  правило, в направлении более  высоких уровней управления. В  качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 9; см в приложении).

 

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами  внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и  нормами. Другими словами, структура  управления должна соответствовать  социально-культурной среде, и при  ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что  попытки слепо копировать структуры  управления, действующие успешно  в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также  реализация принципа соответствия между  функциями и полномочиями, с одной  стороны, и квалификацией и уровнем  культуры — с другой.

 

 Любую перестройку  структуры управления необходимо  оценивать прежде всего с точки  зрения достижения поставленных  перед ней целей. В условиях  нормально развивающейся (не кризисной)  экономики реорганизация направлена  чаще всего на то, чтобы путем  совершенствования системы управления  повысить эффективность работы  организации, при этом главными  факторами улучшения являются  рост производительности труда,  ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации  управленческих решений и т.д.  Важным критерием оценки организационной  структуры управления является  ее восприятие людьми, которым  предстоит работать в новых  условиях. Идеальным вариантом является  такая структура, которая позволяет  менеджерам работать как единой  команде.

 

В кризисный период изменения  в структурах управления направлены на создание условий для выживания  организации за счет более рационального  использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения  производственно-хозяйственной самостоятельности  подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение  все большего количества работников (в том числе и не относящихся  к управленческому персоналу) к  процессу выявления и решения  проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая  структура управления создает для  улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и  по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

 

 В целом рациональная  организационная структура управления  предприятием должна отвечать  следующим требованиям:

 

 

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

 

 

быть оперативной, не отставать  от хода производственного процесса;

 

 

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

 

 

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

 

 Заключение.

 

 В заключении подведём  итоги:

 

1. Структура управления  создаёт механизмы координации,  обеспечивающие эффективное достижение  общих целей и задач организации.

 

2. Структура управления  – упорядоченная совокупность  связей между звеньями и работниками,  занятыми решением управленческих  задач организации.

 

3. Структуру управления  характеризуют с помощью таких  понятий, как сложность, уровни  формализации и централизации,  механизмы координации.

 

4. Выделяют два основных  подхода к построению структуры  управления: иерархический (бюрократический)  и органический.

 

5. Выбор структуры управления  осуществляется с учётом стратегии  развития организации, её размера,  технологии, характеристики окружающей  среды.

 

6. Существует несколько  видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная, матричная,  бригадная. 

 

7. Однако ни одна из  перечисленных структур управления  в чистом виде не применяется,  за исключением линейной, и то  лишь на малом предприятии.  На подавляющем большинстве предприятий  используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое  сочетание перечисленных четырех  форм, когда в нижнем звене  — на уровне бригады — применяется  линейная, в среднем — на уровне  цеха — функциональная, а на  уровне предприятия — линейно-функциональная  и частично матричная форма.  Чаще, однако, встречается синтез  различных форм, когда они действуют  солидарно на всех уровнях  хозяйственной иерархии.

 

 Список литературы:

 

 

 Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс: Учебник.  – М.: Гардарика, 1996.

 

 

 Румянцева З.П. Общее  управление организацией: теория  и практика. – М.: ИНФРА-М, 2001

 

 

 Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной.  – М.: ИНФРА-М, 2003.

 

 

 Хант Дж. У. Управление  людьми в компаниях: руководство  для менеджера: пер. с английского.  – М.: Олимп-Бизнес, 1999.