Принятие решений в организаци

С одной стороны, организация должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.

Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.[17]

Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для организации представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

учесть асимметричность информации; выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента; парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями; не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Распоряди­тельство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это реф­лексивное управление.

Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают прак­тически никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной задачей является неумение руководителей пере­формулировать неформализованные задачи в формализованные.[18]

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультатив­ный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном слу­чае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показыва­ет, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и опреде­ленными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отод­винуто им на второй план.

Таким образом, формализованное поручение, характеризующее­ся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко фор­мулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распо­рядительной деятельности, чем те руководители, поручения кото­рых являются неформализованными. Наблюдения за работой руко­водителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием форма­лизованных поручений над неформализованными.[19]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение              делать это развивается              с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для организации маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.                         Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Международный журнал (Проблемы теории и практики управления). 2003 №8

2.                         Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003

3.                         Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Юристъ, 1998

4.                         Виханский О.С., Наулов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002

5.                         Герчикова И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003

6.                         Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2006

7.                         Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004

8.                         Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998

9.                         Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2003

10.                    Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999

- 2 -

[1] Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003 С.215

[2] Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004, С. 218-220

[3] Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998, С. 118-119

[4] Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Международный журнал (Проблемы теории и практики управления). 2003 №8 С.15

[5] Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004, С. 225-228

[6] Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999 С.248

[7] Герчикова И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003 С.119-123

[8]Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999 С.278-283

[9] Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999 С.283-285

[10] Виханский О.С., Наулов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002 С.138-140

[11]Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Юристъ, 1998 С. 128-130

[12] Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2003 С.98

[13]Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2006 С.265-268

[14]Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Юристъ, 1998 С. 137-140

[15]Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Международный журнал (Проблемы теории и практики управления). 2003 №8 С.21-23

[16] Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2006 С.270-273

[17] Виханский О.С., Наулов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002 С.143-145

[18] Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004, С. 225-227

[19] Герчикова И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003 С.130-132