Оценка кандидатов при приеме на работу, проблемы и этапы оценки персонала

Оценка кандидатов при приеме на работу 

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди датов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожи даемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля каче ства человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве экс перта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформу лировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения или  отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуатив ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько ус пешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать дан ные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне че ловек способен потенциально;

• комплексно — оценивается  не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности  организации в целом;

• процесс оценивания и  критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а  понятны и оценщи кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных  мероприятий должно не дезорга низовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:*

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и  послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения. 

 

* Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995. 

 

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Бесе да может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты прихо дили на будущее место работы, тогда ее может проводить ли нейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования пре тендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка честв. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенден ты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняю щую производительность будущей работы претендента. Ин формация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возмож ность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру гого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят  несколько ограниченный ха рактер, получаемая информация не дает широкого представле ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по лучения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только ос новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь воз можность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме — заранее  готовится лишь список тем, кото рые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, ко торый может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельно сти, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотива ции, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендации и послужного спи ска. Информация рекомендательных писем или бесед с людь ми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Одна ко нецелесообразно обращаться за рекомендациями в органи зацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинте ресован, и вряд ли даст достоверную информацию для менед жера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыду щей работы, если срок увольнения превышает один год, а так же к коллегам из других организаций, профессиональных об ществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым во просам.

При приеме на работу от претендента  требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по мимо предусмотренных законодательством. Таким законода тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исклю чили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что озна чает передачу права устанавливать перечень документов, необ ходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутрен него трудового распорядка, которые утверждаются общим соб ранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право  определять перечень докумен тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в даль нейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой пере чень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кро ме тех документов, которые традиционно, на основе ранее дей ствующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать полу чать характеристики с прежнего места работы и образователь ного учреждения. Они будут способствовать повышению ответ ственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику  реко мендации, которые по существу являются теми же характери стиками. В этом документе организация не имеет право указы вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные кос венные указания на отрицательные черты работника, замечен ные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю ме-справку,характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как пра вило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандида тов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную тех нологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обя зательное оценивание одних и тех же критериев в разных си туациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оцен ке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофи зиологических качеств человека, умений выполнять определен ную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив ны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела ются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе ния и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что  они пользуются различны ми  видами личных и психологических  тестов в своих организа циях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точ ной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения реко мендации необходима информация от непосредственного руко водителя того человека, которому данная рекомендация пред ставляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получе нии рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессиона лу представляет человек, очень известный в кругах специали стов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией;

18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотиче ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.

Приведем сравнительную  эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала  Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

 

 

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод  отбора, который следует ис пользовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная  беседа 2. Заполнение бланка заявления 3. Беседа по найму 4. Тесты по найму 5. Проверка рекомендаций  и послужного списка 6. Медицинский осмотр 7. Принятие решения	Незначительные Незначительные Затраченное время х Затраты на час 5—10 тыс. долл.    100 долл. 100 долл.

 

 

Каждая ступень может  рассматриваться как фильтр, отсеи вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивает ся до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.