Альтернативные неформальные способы разрешения конфликтов

Таким образом, одни и те же конфликтные ситуации в зависимости от их развития и разрешения дают абсолютно противоположные результаты.

 

 

 

 

 

2. Процесс управления конфликтными ситуациями

 

 

Управление конфликтной ситуацией – управляющая деятельность, основанная на процессе обучения участников, которая приводит к общему видению проблемы и результирующему решению.

Управление конфликтными ситуациями:

- применяется  в ситуациях, когда участники  ещё не осознают конфликтную ситуацию – существуют разногласия, обиды, раздражения и т.д.; или конфликтная ситуация всё же осознаётся, но фактически не признаётся или представляется участникам из-за своей многоуровневости недоступной.

- работа  над конфликтной ситуацией может, но не обязательно должна управляться каким-нибудь внешним лицом. Если участники имеют достаточную дистанцию по отношению к своей ситуации или опыт в работе над конфликтными ситуациями, они могут сами работать над своей конфликтной ситуацией или управлять ей.

- конфликтная ситуация развивается в коммуникативных или социально приемлемых рамках.

- решение  является открытым – никто  не знает, что «подойдёт» участникам [12, с. 239].

 

 

2.1 Модель процесса конфликта

 

 

Изучение конфликтов показывает, что значительная их часть возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. «Конфликтоген» дословно – «способствующий конфликту».

Конфликтогенами называют слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности, которую являют собой конфликтогены.   То, что они не всегда приводят к конфликту, уменьшает бдительность по отношению к ним. Бездействие является конфликтогеном тогда, когда требуется действие, а его нет. Например, очередь покупателей является конфликтогеном, ибо означает бездействие людей, намеревающихся действовать – совершать покупки.

Закономерность: эскалация конфликтогенов. На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном (рисунок 1).

Рисунок 1 – Модель А возникновения конфликта

Примечание – Источник: [13, с. 8, рисунок 1.1]

Это одна из трех моделей, по которой рождаются конфликты. Данная модель помогает понять, почему множество конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания тех, кто стал их невольными участниками. Первый конфликтоген часто является результатом стечения обстоятельств, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов.

Модель А возникновения конфликтов становится более содержательной, когда известно, что может послужить конфликтогеном. Все известные нам конфликтогены можно отнести к одному из четырех типов:

1) стремление к превосходству;

2) проявления агрессивности;

3) проявления эгоизма;

4) неблагоприятное стечение  обстоятельств.

Общим для первых трех типов является то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических проблем индивида или на достижение им каких-то целей (психологических или корыстных). Наиболее распространенными видами конфликтогенов являются:

1. Стремление к превосходству:

а) прямые проявления превосходства (приказание, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, издевка, сарказм);

б) снисходительное отношение, то есть проявление превосходства, но с оттенком доброжелательности;

в) хвастовство;

г) категоричность, безапелляционность;

д) навязывание своих советов;

е) утаивание информации или передача ложной информации;

ж) распространение сплетен;

и) проявление неуважения;

к) нарушения этики – намеренные или непреднамеренные;

л) перебивание собеседника;

м) подшучивание.

2. Проявления агрессивности бывают двух видов:

а) природная агрессивность;

б) ситуативная агрессивность как реакция на неблагоприятную ситуацию.

3) Проявления эгоизма; в частности к таковым относятся обман или попытка обмана,   перекладывание ответственности на другого, одалживание денег.

4) Неблагоприятное стечение обстоятельств, обусловленных объективными, независящими от индивидов факторами. Наиболее часто встречаются следующие виды конфликтогенов данного типа:

а) встреча с раздраженным человеком;

б) неприятное известие или происшествие;

в) невозможность выполнить обещанное;

г) неожиданное изменение обстановки;

д) недостатки работы общественного транспорта;

е) очереди;

ж) нехватка времени;

и) скверная погода.

Формула конфликта в модели Б выглядит следующим образом: 

 

В этой и следующей формуле входящие в них составляющие имеют следующее содержание:

конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, составляющие первопричину конфликта;

инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта;

конфликт – это открытое противоборство как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из определений видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Формула модели Б позволяет сформулировать критерий разрешения конфликта:

Разрешить конфликт - это значит:

а) устранить конфликтную ситуацию;  

б) исчерпать инцидент.

К сожалению, на практике во многих случаях дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно, следует проявить максимальную осторожность, не создавать инцидента. И в этом очень пригодится приведенные выше виды конфликтогенов.   Ведь   инцидент (по   определению)   также   является конфликтогеном.

Третья структурная формула конфликта заключается в следующем:

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

В соответствии с этой формулой разрешить конфликт - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций [13, с. 8-10].

 

 

2.2 Прогнозирование и предупреждение конфликтных ситуаций

 

 

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

- Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

- Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

- Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

- Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

- Замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

- Формальная постановка работы по управлению персоналом;

- Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Исследование конфликтных явлений, встречающихся в трудовых коллективах, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства.

Результаты проводимых психологами и социологами исследований свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворённых трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нём, тем более развиты товарищество и взаимопомощь, и наоборот, чем больше неудовлетворённости трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликтные ситуации.

Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50 % своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Между тем признаки напряжённости в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающей» конфликтной ситуации в организации:

-Стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

-Увеличение числа неявок на работу;

-Снижение производительности труда;

-Увеличение числа локальных конфликтов;

-Повышенный эмоционально-психологический фон;

-Массовые увольнения по собственному желанию;

-Распространение слухов;

-Коллективное невыполнение указаний руководства;

-Стихийные митинги и забастовки;

-Рост эмоциональной напряжённости.

Конфликтные ситуации в организациях очень часто имеют межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликтные ситуации втягиваются и рядовые сотрудники, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации,  можно наблюдать, в основном, три предпосылки конфликтных ситуаций:

- все починённые  находятся в конфликтной оппозиции  друг к другу;

- все подчинённые  настроены против руководителя;

- группа разделяется на диады  и триады.

Условиями, определённым образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;
2. недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;
3. преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;
4. недоверие начальника к подчинённым, выражающееся в излишней опеке и подмене подчинённых при выполнении ими своих обязанностей;
5. предвзятое отношение начальника к подчинённому и наоборот;
6. снисходительное отношение отдельных начальников к подчинённым (оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» работников);
7. наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью (в основе образования таких групп лежат, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.).

Выявление источников социальной напряжённости и разрешение конфликтной ситуации на ранней стадии ее развития значительно снижает затраты, с ней связанные, и уменьшает возможность негативных последствий.

 Важную  роль здесь может сыграть психологическая  служба, способная провести мониторинг, комплексный анализ и диагностику  состояния организации, выработать  соответствующие рекомендации, а  при необходимости взять на  себя посреднические функции.

Основываясь на исследованиях трудовых коллективов, можно рекомендовать для практического применения следующий вариант оценки состояния отношений в коллективе:

- если неудовлетворённость не превышает 20%, ситуацию можно считать нормальной;

- если неудовлетворённость находится в пределах от 20 до 40%, ситуация становится неустойчивой;

- от 40 до 70% - показатель предкризисного состояния отношений;

- от 70 до 100% - ярко выраженный кризис.

Опираясь на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряжённости в коллективе:

     К=(х1 +х2+…х)/n ,     

где К – коэффициент социальной напряжённости;

х1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х2 – фактор заработной платы (процент неудовлетворённости);

х – другие факторы;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворённость более, чем у половины опрошенных.

Значение К=0,7 соответствует неудовлетворённости более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряжённости в трудовом коллективе.

Если конфликтную ситуацию не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1)  избегание,

2)  соперничество,

3. сотрудничество,
4. компромисс,
5. приспособление[6].

 

 

2.3 Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

 

 

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтным ситуациям можно разделить на три группы:

1. устойчивые к конфликтным ситуациям;
2. удерживающиеся от конфликтных ситуаций;
3. конфликтные.

Численность третьей группы составляет около 6-7% от всей совокупности работников. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления[6, с. 107-113].