Кадровое консультирование

8. Контроль за процедурой  продвижения к разрешению конфликта.  Кроме прочего, на успешность  деятельности консультанта влияет  структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль.

Рассмотрев эту стратегию  можно сказать, что консультант, по сути, выступает регулятором мыслительной деятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант, как управляющий, в рамках своих полномочий, должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Главное здесь применить такую технологию, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за минимальное время.

 

3.2 Предложенные подходы  по управлению конфликтами.

 

Проанализировав опыт управления конфликтами в российских организациях можно выделить пять основных типов решения конфликтов, применяемых руководителями.

Первый из них — это  управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботе о производстве и низкой о людях. Он основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации  к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся  под контролем  и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять  конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать.

Хотя подобная система  одностороннего контроля и поэтапных  инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый  подход никогда не позволяет полностью  устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы  подчиненных как неприемлемые. Подавление часто порождает ответную агрессивную  реакцию подчиненных, причём она  не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают  разногласия  с теми, кто равен  ему по  положению, то он разрешает  конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данном случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будёт заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.

Руководитель, отстаивая  правоту своей позиции, вызывает у подчиненных  недовольство, они  либо “уходят в подполье”, чтобы  продолжить  борьбу за улучшение  своего положения (в этом случае противоречия перерастают в наиболее опасный для организации «скрытый конфликт»), либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей.

Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении  высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать психологическое  давление на подчиненного, что тот может капитулировать.

Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными.

Например, наказание может  быть косвенным, когда подчиненный  не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список  лиц для  ознакомления с важными документами. Перевод на другую должность –  ещё один способ избавиться от строптивого  работника.

Как мы можем видеть, этот тип решения конфликта не продуктивен. В условиях адаптации новых сотрудников он абсолютно не подходит, т.к. такое поведение руководителя, скорее всего, отпугнет персонал, что влечет за собой серьезные кадровые проблемы.

Второй тип — управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о производстве и высокой заботы о людях. При этом стиле на производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создаётся атмосфера  дружбы и товарищества. Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым.

Конфликты не одобряются, ибо  они нарушают гармонию. Руководитель считает более удобным для  себя придерживаться “умеренной линии”, т.е. не занимать бескомпромиссную позицию.

Руководитель данного  стиля для предотвращения конфликтов использует несколько приёмов. Создает  благоприятный климат, т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление  о моральном состоянии этих людей   и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной  реакции на все их просьбы. Руководитель, так же может сдерживать разногласия, т.е.  неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает  не концентрировать на них внимание, а плавно устранить. Он выносит проблему на обсуждение, сам не выражая своего отношения к ней. Так же он может смягчать  разговор с подчиненным, делая восприятия безболезненным для работника.

Управление конфликтом  происходит путём сглаживания.

В случае резко отрицательной  реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим  высказываниях  оттенок доброты  или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Отсутствие кого-либо на рабочем месте никогда не приписывается  стремлению работника уклониться от выполнения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семьи и никогда  – с упрямством или ленью работника.

Руководитель так же может  использовать юмор в сглаживании  противоречий. Использует его, как средство отвлечения своих подчиненных от проблемы.

Когда нельзя избежать конфликта, то применяется   “выпуск пара” – руководитель делится внутренними чувствами с коллегами, членами семьи.

Этот стиль подходит для  ввода нового сотрудника в коллектив, главное не забывать о целях предприятия, т.к. в противном случае может  снизиться эффективность работы организации.

Третий тип — это  управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о людях и о производстве. Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значения. Сохраняя, так или иначе, своё присутствие в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить требуемый минимум, иногда чуть больше, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делает вклад в благополучие организации. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.

В конфликтной ситуации такой  руководитель использует тактику – уклонения.

Он сохраняет нейтралитет в споре, предоставляя сотрудникам право на собственное мнение.

Если существует две точки  зрения на сложившуюся ситуацию, а  руководитель должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Каждая сторона конфликта видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.

Одним  из способов у такого руководителя будет – уход от разрешения проблемы.

Такой стиль управления, пожалуй, наименее эффективен из всех рассматриваемых, т.к. руководитель не заботится ни об адаптации сотрудника, ни о целях организации, а видит  в управлении только свою выгоду.

Четвертый тип — управление конфликтом руководителем, в стиле компромисса между заботой о людях и производстве. Он характеризуется решением дилеммы между производством и людьми. Суть такого управления состоит в нахождении компромисса, цель которого пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать.

Стабильные успехи достигаются  путём разумных компромиссов, и желания  руководителя поступится разумными  преимуществами ради получения каких-либо других.

О руководителе подобного  стиля управления говорят, что он очень общителен, открытый, легко  сходиться с людьми, с ним приятно иметь дело.

Конфликты, связанные с  независимостью суждений, предотвращаются  путём тщательного соблюдения принятого  в организации порядка, что является для руководителя защитой от конфликтов.

Руководитель часто приклоняется перед традициями, давно установившимися  практикой или неписаными законами.

При возникновении конфликта  руководитель предпочитает отступить  и дождаться разрядки напряженности  в данной ситуации.

В случае продолжительного конфликта между двумя подчиненными руководитель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по которым возникли разногласия. Это  приведет к выработке некоторой  основы соглашения, которое будет  устраивать конфликтующих.

Поскольку у такого руководителя умение разрешения конфликтов, скорее всего, отсутствует, ему будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем устранять их.

Этот тип также не слишком  эффективен для адаптации новых  сотрудников. Избегание руководителем конфликта может отрицательно сказаться на  интеграции нового работника в коллектив, поэтому лучше разрешать все возникающие конфликты на начальной стадии.

Последний тип — это  управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботы о людях и производстве.

В отличие  от других подходов стиль базируется на предложении  об отсутствии внутреннего противоречия между целями, которые непосредственным образом затрагивают их, на возможно более ранних стадиях позволяет  приступить к сбору дополнительных данных. Такой подход позволяет выявить  альтернативные варианты, взвесить все  за и против. Управление осуществляется путём сотрудничества.

Открытая постановка задачи, коллективное её обсуждение позволяют  каждому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет  определить искаженные представления, устранить неправильную информацию, а также уменьшает вероятность возникновения конфликта.

Выработка соглашения о том, каким может быть оптимальный  вариант при поиске фактического решения проблемы, - превосходный способ избежать конфликтной ситуации.

Если говорить о конфликтах, то многие из них  возникают, потому  что один человек не знает личностные потребности, привычки или ожидания другого человека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать  многие конфликты, если не будут делать тайны из своих нужд.

Способом прекратить конфликт может выступать обсуждение проблемы с третьей стороной. Иногда это  достаточно ослабляет напряжение с  персоналом усилий на решение проблемы.

Когда конфликтующие стороны  глубоко увязли в своих противоречиях, то необходима помощь нейтральной стороны, таковой может быть – другой руководитель или независимый консультант, который не преследует интересов в связи с решением задачи.

         Учитывая, что решение  конфликта   предполагает устранение его  причин, можно сделать вывод, что только  стиль сотрудничества   реализует  данную  задачу  полностью, но для его реализации не обходимы высокие профессиональные навыки, а также благоприятные условия для осуществления главной цели организации. Не все руководители обладают достаточными знаниями для осуществления такого стиля решения конфликтов и не всегда  пользуются помощью консультанта. К тому же если возникают затруднения с реализацией главной цели компании, то все силы руководителя, скорее всего, будут направлены на решение проблем, а не на заботу о персонале. Поэтому этот стиль скорее идеальный, чем реально применимый.

Таким образом, рассмотрев все пять типов, можно сказать, что выбор стиля решения конфликтов зависит от каждого конкретного руководителя и от условий, в которых находится организация.