Анализ финансового состояния

 

 

 

 

Таблица 6. - Динамика показателей рентабельности

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
1. Прибыль от продаж	84	100	171
2. Прибыль чистая	61	73	128
3. Выручка от продаж	1189	1038	1367
4. Полная себестоимость	1105	938	1196
5. Среднегодовая стоимость имущества  (активов)	640	399	451
6. Собственный капитал	90	106	177
7. Рентабельность продаж, % (п1 / п3)	7,1	9,6	12,5
8. Рентабельность основной деятельности, % (п1 / п4)	7,6	10,7	14,3
9. Рентабельность активов (экономическая  рентабельность), % (п2 / п5)	9,5	18,3	28,4
10. Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность), % (п2 / п6)	67,8	68,9	72,3
11. Период окупаемости собственного  капитала, годы (п6 / п2)	1,5	1,4	1,3

 

Вследствие  повышения прибыли, все показатели рентабельности увеличиваются. В связи  с этим период окупаемости собственного капитала уменьшился на 0,2 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Пути улучшения финансового  состояния

 

Мероприятия по выходу из кризисной и предкризисной (такая ситуация сложилась на ООО «СТП») ситуации на предприятии могут быть оперативными и стратегическими, которые, в свою очередь, подразделяются на разнообразные методы, которые предложены в рисунке 7.

 

 

Рисунок 8. Мероприятия по выходу из кризиса малого предприятия

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки  ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, так как резервных  фондов у него уже, как правило, нет.

При переходе предприятия в кризисное состояние  в краткосрочном аспекте критерием  становится максимизация, или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми  с позиций обычного управления. Антикризисное  управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой  которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Сущность  стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между  их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными  и материализованными в активах  предприятия средствами, так и  теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением  текущей потребности в оборотных  средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов  предприятия в денежную форму. Продажа  дебиторской задолженности очевидна и предпринимается в настоящее  время многими предприятиями. Продажа  запасов готовой продукции сложнее, — во-первых, предполагает продажу  с убытками, а во-вторых, ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а  проблемы с уплатой налогов при  такой реализации закрываются уменьшением  возможных будущих поступлений.

Уменьшение  текущих финансовых потребностей. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит  от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как  может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной  стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой — оправдывает  такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии  неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное  состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает  возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения  в рамках стабилизационной программы  заключается в условиях, на которых  можно провести выкуп.

Анализ опыта российских предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть имеет похожую структуру текущих обязательств, в частности:

— обязательства  по расчетам с разными дебиторами и кредиторами — 60,4 %;

— обязательства  по налогам и отчислениям — 11,6 %.

Важнейшей задачей  финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей. Данные меры направлены на сокращение потоков  обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

— отсрочки и рассрочки платежей;

— зачет  взаимных платежных требований (взаимозачет);

— переоформление задолженности в виде займа;

— продажу  долговых обязательств;

— перевод  краткосрочных обязательств в долгосрочные.

Разработка  стратегии и программы действий. Разработка стратегии и программы  действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как  реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты — «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и  прогноза. Выработка стратегии осуществляется на основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных  рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию  поведения на рынке (выбор районов  влияния, занимаемая доля рынка,  группы потребителей, выбор стратегии  деятельности — конкуренция,  расширение рынка; ценовая стратегия  — лидерство по издержкам,  дифференциация, ниша и т. д.).

2. В соответствии  со стратегией рыночного поведения  определяется система действий (или  политик):

— снабженческо-сбытовая;

— ценовая;

— финансовая;

— кадровая и управление персоналом;

— разрабатывается  программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии  с основными направлениями деятельности  и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура. При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делаются более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

Не смотря на уменьшение стоимости имущества предприятия в 2011 году, его финансовая устойчивость улучшилась по ряду показателей. Имея на балансе значительную по величине стоимость оборотных активов, предприятие нуждается в большей величине собственных оборотных средств, а также в долгосрочных заемных средствах, т.е. более мобильных средствах. Если ООО «СТП» возьмет кредит в банке, подлежащий погашению более, чем через 12 месяцев после отчетной даты и рационально использует эти средства по назначению (например, открытие филиала в центре города и проведение эффективной рекламной компании на телевидении и радио, рекламными листовками и щитами), то предприятие получит не только прибыль, но и сможет погасить задолженность перед государственными и внебюджетными фондами, перед персоналом организации.

Показатели ликвидности, характеризующие платежеспособность ООО «СТП», находятся на разных уровнях нормы, кроме того наблюдается их незначительное повышение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности Кло. Его значение на конец 2011 года составило 0,94, то есть в среднем предприятие не сможет покрыть 6% обязательств в порядке их очередности.

ООО «СТП» имеет право получить государственную поддержку на субсидирование части затрат, связанных с уплатой процентов по кредитам на срок не более 3 лет для осуществления предпринимательской деятельности в размере 50% произведенных затрат на уплату процентов, в том случае, если предприятие напишет заявление с копией кредитного договора, будет ежемесячно предоставлять документы, подтверждающие целевое использование средств, и ежеквартально – справку из налогового органа об отсутствии задолженности.         Если ООО «СТП» возьмет кредит в банке сроком на 1 год в размере 130 тыс. руб., то это существенным образом отразится на платежеспособности предприятия. Денежные средства и сумма оборотных активов увеличатся соответственно на 130 тыс. руб. Приведем в табличной форме (таблица 7) расчет коэффициентов, характеризующих платежеспособность, если сумма оборотных активов увеличится на 130 тыс. руб.

Таблица 7. - Прогнозные коэффициенты, характеризующие платежеспособность

Наименование показателя	Способ расчета	Норма	Исходные данные на конец 2011 года	Прогнозные значения	Откло-нения
Общий показатель ликвидности	Кло=	≥1	0,94	1,24	0,3
Коэффициент абсолютной ликвидности		≥0,2÷0,7	0,6	1,07	0,47
Коэффициент текущей ликвидности		≥2	1,55	2,02	0,47

 

Все показатели ликвидности оказались чуть выше нормативного значения, что свидетельствует о благоприятной тенденции.

ООО «СТП» сможет покрыть 100% обязательств в порядке их срочности, т.к. общий показатель ликвидности равен 1,24, т.е. повысит свою платежеспособность.

То, что показатели, характеризующие платежеспособность, находятся на уровне ниже нормы, объясняется, в основном, наличием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженности. Это говорит о том, что на предприятии не очень хорошо организовано управление кредиторской задолженностью, скорость оборота которой составляет 1333 дня, что свидетельствует о том, что ее погашение происходит очень медленными темпами.            Для решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо четко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очередности.

Снижению задолженности способствует эффективное управление ею посредством анализа давности сроков. Такой анализ выявляет, кто из кредиторов долго ждет оплаты и скорее всего начнет проявлять нетерпение. ООО «СТП» необходимо, прежде всего, рассчитаться с долгами по налогам и сборам, перед внебюджетными фондами, так как отсрочки по этим платежам обычно влекут за собой выплату штрафов (пени). Затем необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчиками, и выявить какие из них требуют безотлагательного погашения. В последнюю очередь необходимо рассчитаться с персоналом организации.

Погашение части кредиторской задолженности можно осуществить за счет имеющейся на ООО «СТП» суммы дебиторской задолженности, которая на конец 2011 года составляет 84 тыс. руб.      Из-за дефицита денежных средств ООО «СТП» необходимо выработать новую политику предоставления кредитов и управления дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью предполагает:

• контроль расчетов с дебиторами по отсроченной или просроченной задолженности;
• задание условий продажи, обеспечивающих гарантийное поступление денежных средств;
• оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;
• постоянный контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей;
• определение конкретных размеров скидок долгосрочной оплаты.

Доля оборотных средств в составе имущества очень высокая (94%). Не смотря на это, предприятие испытывает некоторую потребность в оборотных средствах. Такое положение на предприятии сложилось из-за замораживания части оборотных средств в виде готовой продукции и товаров для перепродажи (39%). За отчетный период предприятие не только не смогло уменьшить остатки готовой продукции на складах, но и произошло их увеличение почти в 3 раза. Причинами такого положения являются проблемы со сбытом, которые обусловлены жесткой конкуренцией на рынке данного товара.

Для решения сложившейся ситуации необходимо четко изучить рынок своего товара, возможности создания новых каналов сбыта продукции, повышения конкурентоспособности продукции за счет увеличения качества или снижения цены, изучение спроса потребителей, расширение ассортимента продукции, чтобы цены на запасные части были доступны для любого потребителя. Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, относительными характеристиками которых являются показатели рентабельности.